El incremento de las reservas internacionales, aunado a los optimistas reportes de empresas, dibuja expectativas económicas positivas.

Enrique Camargo

Infórmese sobre las expectativas económicas para las diversas regiones del mundo y de México.

Sin duda, la decisión del Banco de México de incrementar las reservas en dólares, vino a dar una buena señal a los mercados y a fortalecer la confianza internacional en México, lo que podría permitir que el grado de inversión que goza el país se mantenga, por lo menos durante el resto del año.

Sumado a lo anterior, los reportes de empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores muestran un balance preliminar positivo con incremento en ventas y flujo de efectivo en el cuarto trimestre, indicando una recuperación gradual de la economía, principalmente en el sector automotriz e industrial.

Sin embargo, la variable faltante para detonar un crecimiento sólido y duradero es la falta de Reformas Estructurales, por lo que seguiremos dependiendo del sector exportador.

En el ámbito internacional, sigue destacando la noticia del endeudamiento de Grecia, donde el apoyo de la Unión Europea está supeditado hasta que el gobierno demuestre que está haciendo la tarea para bajar el déficit fiscal, con el riesgo de que nuevamente vea disminuida su calificación de su deuda en los próximos meses.

Al parecer, ya hay un acercamiento de un banco alemán para adquirir deuda griega. Esta situación sigue contaminando la débil recuperación de la economía de la zona del Euro, donde la estimación es de apenas el 1.2% de crecimiento, contra la contracción del 4.0% de 2009, con lo que sigue siendo la región con el menor crecimiento global.

En los Estados Unidos continúan las señales de aceleramiento en el sector industrial, y lo más relevante es la confirmación de Ben Bernake para mantener la tasa de fondos federales entre 0.0 y 0.25%, asegurando que la recuperación económica se consolide.

El PIB se revisó del 5.7 al 5.9% en el cuarto trimestre del 2009, ante la mayor inversión y alza en el nivel de inventarios. Una buena señal hacia delante.

El peso se recupera

En resumen, en el ámbito mundial la economía europea registrará un crecimiento más lento, mientras que, en contraparte, la zona más atractiva sigue siendo Asia, con países como China, India y Corea del sur creciendo a tasas importantes para este año. Y en América Latina, economías como la de Brasil y México darán la pauta.

Por último, es importante señalar también la interesante recuperación del peso mexicano versus el dólar norteamericano, a niveles de 12.66 al momento de escribir esta columna, y con expectativa de llegar en corto plazo a los 12.50 pesos por dólar.

Los analistas técnicos estiman para este año un tipo de cambio de entre 12.60 y 13 pesos por dólar. Así que, como se puede apreciar, la estabilidad comienza a dar frutos, recuperándose la confianza en los mercados.

Entérese sobre las principales estrategias de la compañía para crecer

En un medio cada vez más hostil para la supervivencia de las empresas, en Sonora hay una que desde 1940 está presente en el mercado con resultados sumamente exitosos. Se trata de Salsas Castillo, que elabora productos bajo los más elevados estándares de calidad e higiene, y los comercializa dentro y fuera de México.

Aunque su principal área de comercio está en Sonora, Sinaloa y Baja California, la empresa tiene presencia internacional. Estados Unidos, Italia, Japón, Corea y Cuba son algunos de los países en los que sus productos han tenido gran aceptación en sus diversas variantes: salsas picantes, picantes con limón, marisqueras, habaneras, de soya, de jalapeño, fabricados a base de chiles de árbol, vinagres, entre otras presentaciones cuyos tamaños y diseños son estratégicos para cada mercado.

Desde luego, esto va en línea con la visión de la empresa: que para 2011 sus productos sean vistos como imprescindibles en los anaqueles de los clientes y en las mesas de los consumidores a nivel nacional y en el mercado latino en Estados Unidos.

Actualmente, casi el 20% de sus ingresos proviene de las exportaciones, donde su principal mercado objetivo es el de la “nostalgia”, anclado en territorio estadounidense, debido a la demanda de productos mexicanos por parte de los connacionales que residen en ese país.

La misión de Salsas Castillo es ser una empresa líder nacional, con crecimiento internacional, reconocida por la calidad e innovación de salsas y productos que enriquecen el sabor de los alimentos, enfocados a satisfacer a clientes y consumidores, y desarrollando integralmente a su personal.

Promoción total

Para vender los productos, tanto en el plano nacional como en el internacional, es clave la inversión en promoción, imagen y degustación, señala el director general de la compañía, Antonio Castillo Symonds. De hecho, el reconocimiento de la marca mediante la presencia en los puntos de venta se ha convertido en uno de los principales retos, al que la empresa hace frente con diferenciación de uso de sus productos y en las presentaciones. Por ejemplo, hay una salsa especial para mariscos, otra para frutas, una distinta para botanas y una más para comida china, entre otras.

“Si aquí en nuestra localidad, que la gente conoce nuestros productos, es necesario recordar la marca, ahora imaginemos donde no te conocen, donde tienes que ir a que tu producto se conozca, que la gente lo pruebe, pues ya hablas de cosas no nada más de promoción en tiendas…tienes que hacer la degustación, y eso es muy costoso, pero es parte del show, de la vida, de la naturaleza propia de nuestro producto, es parte de lo que hacemos”, precisa.
Una cosa es tener estrategias y adaptarte a las exigencias del mercado local, otra muy diferente a las de la región, a las nacionales, y otra muy desigual a las que impone el plano internacional, explica. Pero trabajar en el reconocimiento de la marca da frutos tanto para el punto de venta, como para Salsas Castillo, de manera que este ganar-ganar hace que los vendedores vean a la empresa como un área de oportunidad.

Castillo Symonds subraya la importancia de invertir en promoción, pues de nada sirve lograr entrar a mercados nacionales e internacionales, si no se tiene un presupuesto asignado, por ejemplo mensual, para levantar el mercado. Y en este sentido, señala que en su estrategia de comercialización, el punto de venta es lo más importante.

Los productos de Salsas Castillo se venden actualmente en las principales cadenas comerciales de todo México. Al respecto, su director general aconseja a las empresas que desean vender sus productos en cadenas de autoservicio, que primero se aseguren de que les resultará rentable, porque este paso implica que se tiene la capacidad de responder al crecimiento, cumpliéndoles en tiempo, forma y calidad a los clientes. “Es como querer formar responsablemente una familia, tener más hijos, más bocas que alimentar”, expresa Castillo Symonds.

Además, la empresa continuamente realiza una revisión comparativa entre sus productos y los de la competencia, de presentaciones, área de influencia, sabores, entre otros aspectos que siempre deben cuidarse, porque los competidores son muchos y varían de acuerdo con la ciudad, estado o país.

Inversión en reportes

Una de las formas en las que Salsas Castillo mide sus ventas es mediante la contratación de investigaciones de consumo. Específicamente el estudio Nielsen, que elabora reportes de ventas a partir de los códigos de barras en los productos, le ofrece a la compañía información muy útil para saber su posición ante los competidores. Castillo Symonds señala que, aunque es costoso, este estudio es interesante, aunque también las tiendas de autoservicio pueden brindar información sobre el comportamiento de ventas.

En México, Salsas Castillo atiende al mercado de mayoreo gracias a su relación con la abarrotera Sahuayo, mientras que en Estados Unidos la empresa Dos Amigos se encarga de distribuir sus productos. Por este motivo, ha sido necesario llegar a acuerdos que permitan disminuir el costo de los fletes.

Para lograr sus objetivos, la empresa también cuenta en México con un equipo de transportación y comunicación con tecnología de punta, así como un equipo humano con gran experiencia en la distribución de sus productos, para ofrecer inventarios en tiempo y forma.

Para tener éxito en las ventas, es muy importante tener en cuenta que por más que las organizaciones crezcan, siempre deben mantener el contacto con los clientes, con los proveedores y los empleados. Castillo Symonds considera que esto es primordial para no perder el propósito del negocio. Por otro lado, señala que buscar contratos con clientes nuevos ayuda a ampliar la visión de la empresa y fomenta además su cultura empresarial.

Para mayor información: www.salsascastillo.com

Mediante un convenio, la Secretaría de Economía y las cámaras de comercio e industriales buscan fomentar prácticas sanas de mercado para evitar abusos por parte de las cadenas de autoservicio en detrimento de los proveedores de menor tamaño.

La Secretaría de Economía federal informó que el documento busca poner en marcha mejores prácticas comerciales entre productores, distribuidores, detallistas y tiendas departamentales involucradas en la distribución de bienes y servicios.

“Las cadenas de distribución suelen tener mayor poder de mercado que los proveedores. Esto en muchas ocasiones deja al proveedor en condiciones menos favorables, y en algunos casos tienden a cambiarles condiciones o exigirles cosas que en el largo plazo no puede mantener”, explicó Lorenza Martínez.

La subsecretaria de Industria y Comercio explicó que el proveedor tiende a aceptar las condiciones para evitar perder los canales de distribución, mientras que las cadenas, por su parte, van siendo cada vez más agresivas.

Advirtió que en muchas ocasiones se firman contratos con proveedores que los obligan a dar descuentos sin su previa autorización, por lo que una de las cláusulas dice que debe haber un pacto previo para reducir los precios.

Ojo con las devoluciones

Hay otro punto que habla de las devoluciones, las cuales serán válidas cuando el producto no cumpla con los estándares de calidad requeridos y pactados entre las partes. También procederán los rechazos de mercancía cuando corresponda a un pedido vencido o no esté respaldada por un pedido de compra. Además, el aumento de precios se acordará entre el proveedor y la parte compradora.

Este documento establece los mecanismos de solución de controversias, como la conciliación y el arbitraje, y en caso de que las partes no lleguen a una conciliación en 90 días, la Secretaría de Economía actuará como mediadora.

Después de tres meses de negociaciones, el convenio se firmó con organismos como el Consejo Coordinador Empresarial (CCE), la Confederación de Cámaras Industriales (Concamin), la Cámara Nacional de la Industria de Transformación (Canacintra), el Consejo Nacional Agropecuario, la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD) y ConMéxico.

Martínez aseguró que se han adherido tiendas de autoservicio como Wal Mart, Soriana y Liverpool, y se espera que el resto lo suscriba en los próximos días.

Salomón Presburger, presidente de Concamin, comentó que este acuerdo es necesario, ya que existen asimetrías de fuerza entre el comercio y la industria.

Este código de autorregulación no incluye sanciones económicas. A lo más que llegará es a una exhibición pública de aquella cadena de autoservicio que lleve a cabo malas prácticas.

Reconoce problemática

Para Servando Carbajal, Fundador y Director General de Súper del Norte, existe un problema derivado principalmente de que los sectores productores e industriales sienten que no se les da el trato justo, al no respetarse en muchas ocasiones los acuerdos y negociaciones en la relación cliente-proveedor, sobre todo en las grandes cadenas comerciales.

No obstante, para Carbajal Ruiz, quien a la vez es Consejero de la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio, el camino propuesto originalmente de hacerlo a través de leyes, a nivel Congreso, no era el indicado en un ambiente de libre mercado, el cual fomenta la competencia.

“Estoy seguro de que la firma de este convenio es una clara muestra de que los sectores industrial y comercial, quienes formamos parte en la cadena de valor, beneficia directamente al consumidor, y estamos dispuestos a mantener en los mejores términos nuestra relación mediante la conciliación de nuestras controversias. Para que esto funcione tenemos que ser congruentes entre lo que decimos y hacemos”, expresó.

El espíritu de este convenio es precisamente preservar la libre competencia y el compromiso con el estricto cumplimiento de las condiciones pactadas entre las partes vendedoras y compradoras.

“Este convenio es una clara muestra de la madurez de la clase empresarial, la cual en estos tiempos es indispensable para poder alcanzar acuerdos ante posiciones con diferente perspectiva, y logrando la sinergia necesaria para recuperarnos de la crisis que estamos enfrentando”, expuso Carbajal Ruiz

Las bolsas de valores mundiales dan señales de mejoría, mientras que en México el IPC ya tocó fondo.

Enrique Camargo Félix

Entérese de cuáles son los sectores que prometen impulsar la economía mexicana

Después de la turbulencia financiera registrada en la segunda mitad de 2008 y en el primer trimestre de 2009, los mercados de valores en el mundo empiezan a retomar su tendencia natural de crecimiento, reflejo de la continua expansión mundial de la economía.

Los datos económicos han mostrado mejoría sustancial, sobre todo en Estados Unidos y Europa; los reportes de las empresas han sido mejor a lo esperado, con alta probabilidad de que esta mejoría continúe.

Los indicadores bursátiles de los principales mercados han mostrado un repunte importante en la primera parte de 2009: Hasta el 21 de julio destacan:

En los mercados prevalece un optimismo moderado, ya que hay una preocupación sobre el tema de la inflación, debido a la enorme liquidez que inyectaron los gobiernos a sus economías; sin embargo, las expectativas de que se mantenga baja y controlada en los próximos doce meses son muy altas, ya que Estados Unidos tiene una inflación negativa y Europa está en niveles cercanos al 0%.

Las razones que permiten dicho control sobre la inflación son la enorme capacidad instalada de sobra con la que cuentan las empresas, así como el elevado desempleo, que también permanecerá por un largo tiempo. Ambos factores impiden que los productores de bienes y servicios puedan subir sus precios.

Repunte previsto

Contrario a lo que sucede en el mundo, en México los datos económicos aún muestran debilidad, aunque se considera que ya se tocó fondo. Para el segundo semestre, podría presentarse un repunte interesante en nuestra economía, debido a que dos sectores básicos comienzan a dar muestras claras de recuperación: turismo y automotriz.

El Banco de México fijó su tasa de referencia en 4.50% y dio a entender que fue el fin de su ciclo de relajamiento monetario. Lo que sí queda claro, es que las tasas bajas durarán varios trimestres e inclusive un año. Ahora, le corresponde al gobierno y a nuestros legisladores actuar para estabilizar las finanzas públicas, rubro en el cual hay espacio para mantener el déficit controlado mediante los precios en la gasolina, repunte en los precios del petróleo, estimándose un rango entre 60 y 70 dólares para este año; así como recorte en el gasto.

Con lo anterior, el panorama económico se vislumbra más favorable y como siempre, después de la tormenta, viene la calma.

Por enrique Camargo Felix
Director de Actinver Plaza Hermosillo
ecamargo@actinver.com.mx

Para la mayoría de las áreas de las empresas, el cliente representa algo que jamás ven ni sienten, pero ¿hasta dónde tienen razón?

Aníbal Basurto Amparano

Por Aníbal Basurto Amparano
Líder magíster del Bufete Empresa Inteligente, autor del libro “Sistema Empresa Inteligente”.
abasurto@empresainteligente.com

Lea más acerca de que uno de los mayores retos que tiene como empresario es aprender y enseñar a los demás directivos de la empresa a trabajar para los colaboradores, para que éstos lo hagan para el cliente

Grave error cometen aquellos dirigentes que se esmeran en trabajar directamente para el cliente, dejando al margen a sus colaboradores. La frase “no te preocupes por tus clientes, preocúpate por tus colaboradores, que ellos se encargarán de tus clientes”, nunca tuvo más sentido.

En el medio empresarial, cliente es la palabra más pronunciada, escrita y leída de los últimos 30 años. No obstante, todo parece indicar que apenas estamos entendiendo su real significado.

En los tiempos del mercado cerrado, el cliente no existía; su lugar lo ocupaba el usuario o el consumidor. En un mercado de vendedores, a nadie le importaba lo que pensara o sentía este personaje.

Pero ahora que cambiaron los paradigmas que dan forma a un nuevo orden mundial, se han establecido nuevas reglas que hacen posible que el cliente reclame sus espacios, y que cada vez más, las empresas deban considerarlo en sus decisiones y estrategias sustantivas.

Paradójicamente, en estos tiempos en los que el cliente reclama con más énfasis su importancia en la vida de las organizaciones, es cuando más tenemos que reparar en un personaje al que, al parecer, tampoco hemos comprendido en su verdadera dimensión en el quehacer de la nueva forma de conducir las organizaciones: el colaborador.

En épocas de mercados abiertos, de clientes que aprenden a la velocidad de la luz y traducen ese aprendizaje en exigencias, es necesario cambiar el sentido de las relaciones laborales: de un enfoque casi total hacia el jefe, como se da actualmente, hacia el cliente final.

Hay que recordar que existe una diferencia vital en lo que se refiere al servicio al cliente y la atención al cliente. Servir al cliente es resolverle problemas de fondo; es estructurar actividades para lograr brindarle un servicio o un producto. Atender al cliente es trato, forma, actitud; la atención no resuelve problemas al cliente, simplemente es mantenerlo contento a través de las buenas actitudes de la gente de la empresa que lo atiende.

En todas las organizaciones existen dos tipos de colaboradores: los que atienden al cliente y los que lo sirven. Curiosamente, los que menos necesitan el enfoque al cliente son los que lo atienden; ellos ya tienen una orientación hacia él, pues todos los días tienen contacto con él, y por otra parte, los que deberían estar más enfocados a este personaje, los que lo sirven, no tienen ningún interés en él, pues se encuentran muy lejos del pulso de este personaje.

¿Dónde se encuentran unos y otros?

Ubicamos a los colaboradores que brindan atención en las áreas de ventas (atención telefónica, mostrador, etc.) y a los que brindan servicios (los que transforman insumos o construyen los bienes y servicios). Estos últimos tienen el problema de que se encuentran en la segunda o tercera línea de batalla; no ven al cliente y no tienen contacto con él, por lo que su sensibilidad con respecto a la satisfacción del cliente es prácticamente nula.

En el pensamiento de estos constructores de los bienes y servicios de la empresa, no le entregan dichos bienes y servicios a un cliente; lo hacen para un departamento, de manera absolutamente funcional. Para ellos, retardar la entrega de un producto o servicio no los mete en problemas con un cliente que para ellos es una entelequia, porque nunca lo ven; están quedando mal con el departamento fulano y punto.

Quienes se encuentran en las áreas de atención, sí están sensibilizados con el cliente externo, pero ellos no le resuelven problemas, sólo le entregan el producto o servicio que otros construyen.

Trabajar para el colaborador

Uno de los retos más grandes que tiene el líder moderno es aprender y enseñar a los demás directivos de la empresa a trabajar para los colaboradores, para que éstos lo hagan para el cliente.

Grave error cometen aquellos dirigentes que se esmeran en trabajar directamente para el cliente, dejando al margen a sus colaboradores. La frase “no te preocupes por tus clientes, preocúpate por tus colaboradores, que ellos se encargarán de tus clientes”, nunca tuvo más sentido.

En realidad, si queremos que los constructores de valor se preocupen y ocupen por los clientes, los dirigentes tienen que trabajar para ellos, para los colaboradores que se encargan de construir ese valor.

Para muchos dirigentes, el cliente se ha convertido en un pretexto más para no servir a sus colaboradores. La mejor manera de demostrar que se está enfocado y trabajando para el cliente, es sirviendo a quienes lo sirven, brindándoles asesoría, gestión y desarrollo.

Con todo, debemos dudar mucho de aquellos directivos que hablan mucho de servir al cliente y tienen abandonados a sus colaboradores.

En esta etapa de crisis económica, las inversiones en tecnología, educación e innovaciones son buenos caminos para construir un futuro sostenible en México

Es difícil resistirse en estosmomentos a hablar de lacrisis económica, sobretodo cuando la intención es reflexionarsobre la situación paraMéxico en este 2009. Ya muchose ha hablado sobre el fenómeno,desde explicaciones sobre lascausas que lo detonaron, hastaespeculaciones sobre cuándoterminará.

Por mi parte, debo confesar quehace algunos meses pensé que laquiebra de los bancos en EstadosUnidos se contendría de maneraeficiente en ese segmento financiero,sin permear a la economíareal. No era la primera vez que elmercado de bienes raíces en EstadosUnidos se veía en problemas.No obstante, no logré veren ese momento los alcances yramificaciones del problema quese estaba gestando en el mercadode derivados y de segurosde hipotecas. Hoy sabemos queincluso la división financiera deGeneral Motors tenía fuertes inversionesen bienes raíces, y quehasta universidades privadas degran prestigio como New YorkUniversity tuvieron pérdidascuantiosas por haber confiadoen Bernard Madoff.

Ante el temor de una debaclefinanciera sin precedentes, inversionistascorrieron a moversu dinero buscando resguardosseguros. Sumado a eso, losbancos e instituciones de créditoy coberturas tuvieron querevaluar sus activos a precio demercado, incrementando significativamentesus posiciones depasivos, tanto a corto como alargo plazo, lo que originó quetambién salieran a buscar dinerofresco para recapitalizarse.

Este movimiento en el sistemafinanciero atemorizó al consumidor,lo que originó una contracciónen las ventas, y por endeuna acumulación de inventarios,que a su vez llevó a las empresasa reducir su producción. Comoejemplo está el caso del sectorautomotriz, que ha visto reduccionesen sus ventas de entre el40 y 50% en términos anuales,desde GM hasta Toyota, pasandopor Ford y por Chrysler, porsupuesto.

Todo esto sería relativamentesencillo de entender que hayapasado en Estados Unidos. Despuésde todo, ellos iniciaronel problema. Sin embargo, laglobalización ha incrementadola interdependencia ente lospaíses, para bien o para mal, yel resultado es que todo lo queacabo de describir ha sucedidoen prácticamente todo el mundoglobalizado, incluyendo Europa,Asia y Latinoamérica; por supuestoque a diferentes niveles ycon diferentes “sabores” en cadaregión.

Relación de doblefilo

En nuestro País, sin duda algunala gran dependencia comercialque tenemos con Estados Unidosnos ha hecho más vulnerablesa esta crisis externa. Más del80% de nuestras exportacionesvan a ese país, y una buena cantidadde las exportaciones estánrelacionadas con el sector automotriz.

Si bien es cierto que esta relacióncomercial nos ayudó de manerasignificativa a salir más rápido dela crisis de 1995, ahora nos perjudica,pues dependemos significativamentede la reactivaciónde la economía norteamericana,que sin duda sucederá, peromientras tanto sufrimos las consecuenciasde una alta dependenciacomercial.

La entrada de divisas por lasexportaciones que se generarongracias al Tratado de LibreComercio de América del Norte(TLCAN) vino a compensar lapérdida de liquidez de la economíadoméstica en 1995; peroahora, en esta nueva crisis, nohay tal generación de divisas,pues nuestro socio comercial esquien tiene problemas de liquidezy no está comprando.

Creo sinceramente que esta situaciónactual nos debería dellevar a repensar la orientaciónde la política económica enMéxico. Definitivamente debemosseguir aprovechando la globalización,la apertura de nuevosmercados como el asiático,y particularmente el mercadochino. Sin embargo, debemosaprovechar esta coyuntura quenos obliga, hasta cierto modo, aser más austeros, y buscar fortalecerel mercado doméstico.

Por ningún motivo estoy abogandopor una nueva política desustitución de importaciones,cerrando las fronteras a productosinternacionales como lo hicimosen los sesentas. Más bienestoy pensando en que ahora,más que nunca, debemos apoyarla creación y el desarrollo de empresase industrias nacionales.

Proyectos productivos “salvavidas”

En principio, esta crisis financieranos está obligando a acelerarel proceso de generación de empleo,y la mejor manera de hacerloes fomentando la creaciónde empresas formales. En épocasde crisis la mejor receta para saliradelante es ahorrar e invertir.Ahorrar implica que debemosadquirir sólo aquellos productos y servicios realmente necesariospara vivir bien, pero de una maneraaustera. En este sentido,creo que tenemos mucho queaprender de los europeos. Invertirimplica que debemos ponernuestro dinero a producir parael futuro. Sin duda alguna, inversionesinteligentes son aquéllasque nos ayudarán a construir unmejor futuro, como la inversiónen tecnología, en educación y eninnovaciones. Se trata, sin duda,de buenos caminos para construirun futuro sostenible. Enpocas palabras, debemos de deinvertir y emprender.

En México aún tenemos muchasdeficiencias en infraestructuraproductiva, que podrían resolversecon proyectos estratégicoscoyunturales como los que estaépoca demanda. La mayoría delos países del mundo están incrementandosu gasto públicocon el objetivo de incentivar la creación de empleo y la movilizaciónde recursos financierosen el mercado. México no sequedará atrás en esta iniciativa,sin embargo, tenemos que asegurarnosde que los proyectos semuevan rápido, que promuevanla innovación tecnológica y quesean realmente efectivos, de locontario, habremos perdido unamuy buena oportunidad paraapuntalar la capacidad productivadel País, para sentar las basesencaminadas a la diversificaciónde la economía mexicana, y paradisminuir la dependencia quetenemos de un solo socio comercial.A nivel personal, creoque debemos usar inteligentementenuestro dinero, invirtiendoy emprendiendo; cada quiendecidirá en qué invertir y quéemprender, pero la clave es quedebemos invertir para el futuro,y emprender proyectos ganadores.

Mario Laborín Gómez

Mario Laborín Gómez nació en Hermosillo, Sonora. Estudió contabilidad en el Instituto Tecnológico de Monterrey (ITESM), así como Maestría en Administración de Empresas, especializándose en Finanzas.

Al mismo tiempo que cursaba la maestría fue invitado a participar como maestro de planta en el mismo Instituto, labor que llevo a cabo por tres años e impartió clases de contabilidad y finanzas.

En 1978 fue reclutado por Valores Monterrey (VISA), Empresa controladora de Cervecería Cuauhtémoc, Moctezuma, Coca Cola, Tiendas Oxxo, Banca Serfín, entre otros.

Rápidamente el Sonorense ascendió en la estructura organizacional, alcanzando el puesto de Director Corporativo de Tesorería.

Laborín dejo VISA y con un grupo de jóvenes ejecutivos especializados en finanzas inició un proyecto para desarrollar una compañía financiera “Vector Casa de Bolsa”. Al frente de ella como socio y Director General, promovió el rápido crecimiento como Banca de Inversión, Mercados de Dinero, Cambios y Renta Variable así como la formación y un fuerte impulso a Sociedades de Inversión.

Gran parte del éxito de Vector se sustentó en la habilidad de su Director para innovar productos financieros, destacan entre otras cosas el haber desarrollado la primera Mesa de Dinero en México.

A principios de los noventas, el presidente Carlos Salinas anunció la desincorporación de los bancos comerciales, nacionalizados en 1982, como parte de su estrategia económica de liberalización y economía de mercado. Con el sólido conocimiento que poseían del sistema financiero y empresarial del País, Laborín y Guajardo vieron la oportunidad de adquirir un banco comercial. Para ello, se acercaron a los accionistas de VISA, liderados por Eugenio Garza, y en 1991 armaron la oferta de compra por el 51% de Bancomer, que entonces era el segundo banco más grande de México, y en donde Laborín Gómez fue designado director general adjunto de Banca Especializada, mientras que Guajardo asumió la dirección general del banco.

“Después de nueve años en manos del gobierno, Bancomer mostraba signos de obsolescencia en muchas áreas”, comenta Laborín, en entrevista con MATERIA DE NEGOCIOS. “No se conocían a fondo las necesidades de los clientes, ni se tenía una visión a mediano plazo sobre el futuro de la empresa. Por ejemplo, el proceso de decisión para aprobar un crédito se basaba en criterios políticos y no en la viabilidad de repago y evaluación de riesgos”. En esos años, Hacienda controlaba los volúmenes de financiamiento para todo el sistema bancario.

Con el fin de transformar a Bancomer, el nuevo equipo diseñó una estrategia de cambio buscando una mayor orientación al cliente e innovación, dejando de lado las actividades burocráticas que no generaban valor a la organización y que eran parte de una cultura de trabajo no orientada a resultados. Se identificaron las necesidades de los clientes, invirtieron en tecnología para optimizar los tiempos de respuesta y servicio, implementaron prácticas modernas de administración de riesgos y mejoraron los procesos administrativos y de control interno. Además, implementaron agresivos programas de capacitación y modificaron el esquema de incentivos y de evaluación de desempeño.

Los resultados no tardaron en llegar. Para 1994, Bancomer era el banco más innovador de México. Los productos eran mejorados permanentemente, incluyendo tarjetas de crédito, créditos hipotecarios, automotrices, personales, así como servicios de banca electrónica. Gran parte de este éxito fue obscurecido por la crisis económica y financiera de 1994, que impactaba al mismo tiempo a todo el sistema bancario del País.

En 1995, el gobierno federal tomó diferentes medidas para disminuir el riesgo sistémico en la economía, derivado de la crisis financiera de los bancos recientemente privatizados, y las condiciones económicas se habían debilitado, por lo que la estrategia de negocio del banco debía cambiar, volviéndose indispensable encontrar la forma de sobrevivir a la crisis.

Las decisiones tomadas fueron desde la venta de activos improductivos, hasta una reorganización interna de disminución de personal, y otras tendientes a reducir costos, como la aplicación de estándares en las áreas de recursos materiales e informática, lo que permitió operar con mayor eficiencia en un mercado crediticio contraído. Al equipo directivo le tomó cuatro años la reorganización del banco y dejarlo en condiciones para su crecimiento.

Guajardo se retiró en 1999 y Laborín asumió la dirección general, iniciando negociaciones para vender el banco a BBVA de España. Con la ayuda de la mayoría de los accionistas de Bancomer, en julio de 2000 vendió a BBVA en USD $2.5 mil millones. Se utilizaron USD $1.4 mil millones para recapitalizar el banco, lo que permitió que Bancomer tuviera nuevamente el nivel de una de las instituciones financieras más importantes en el País. Una vez concluido el proceso de venta al grupo español, y con una institución lista para una nueva etapa de crecimiento, Laborín consideró que era el momento de emprender nuevos retos.

Llega a NAFINSA

Laborín conoció a Vicente Fox en 1997, cuando éste era gobernador de Guanajuato. El directivo de Bancomer había seguido con atención los muchos proyectos de desarrollo económico que el mandatario había introducido en dicha entidad. Creyendo en las ideas del después candidato del Partido Acción Nacional a la Presidencia de la República, Laborín apoyó su campaña, y cuando Fox ganó las elecciones, lo invitó a colaborar en su gabinete para dar un nuevo enfoque a la banca de desarrollo.

Fox conocía perfectamente la capacidad de Laborín como banquero privado, por lo que le garantizó su total apoyo a las decisiones que considerara necesarias para lograr que NAFINSA fuera nuevamente un banco con operación sana. Laborín aceptó y se unió a la institución en diciembre de 2000.

Con once diferentes directores generales en los 20 años previos a la llegada de Laborín, los empleados de NAFINSA se habían acostumbrado a ver pasar directores, sin que alguno asumiera implementara los cambios estructurales que se requerían para darle viabilidad al banco en el mediano y largo plazo, y que éste fuera visto como una empresa, con un estado de resultados.

Los primeros 100 días

Laborín pronto identificó y entendió los problemas de la paraestatal. Tenía una clara idea de lo que debía ser un banco de desarrollo que opera en segundo piso, y de los cambios que eran necesarios. Tenía una visión integral de negocio a partir de las necesidades de los clientes y de los productos adecuados para atenderlos, y estos aspectos marcaron la diferencia con los directores anteriores, quienes normalmente sólo habían ocupado puestos políticos.

“Tenía el conocimiento sobre las actividades bancarias y los servicios financieros, y sabía perfectamente lo que funcionaba, así que tomaría inmediatamente decisiones de muy corto plazo en áreas en que era necesario, particularmente en las orientadas a limpiar el balance del banco y las relacionadas con el diseño de nuevos productos, en tanto la estrategia a mediano plazo sería instrumentada después de un buen diagnóstico del status quo”, explica Laborín.

La implementación de las acciones requería trabajar de cerca con el personal de la institución, y muy pronto la nueva administración se dio cuenta de que la gran parte del trabajo no se llevaba a cabo en equipo, y que la alta dirección se encontraba aislada de los niveles medios y operativos, así que Laborín, mediante reuniones abrió la comunicación entre la alta dirección y los trabajadores. Los empleados notaron rápidamente el cambio.

Durante los primeros días, Laborín analizó los estados financieros de la empresa y advirtió su frágil situación financiera y la existencia de problemas estructurales. No se tenían reconocidas, en los estados financieros, contingencias generadas en años previos; se mantenía un importante monto de activos improductivos, así como adjudicados, sin una estrategia de recuperación. Además, no se tenía el volumen de negocios que permitiera al banco generar los ingresos necesarios para cubrir sus costos de operación. La cartera vencida era de 3.7%29 y se carecía de las reservas necesarias para cubrirla de acuerdo a sanas prácticas bancarias. Se propuso con su equipo jurídico recuperar los créditos vencidos que estaban en juicio, así como otros activos dispersos que aparecieron en los libros de banco y ninguna administración anterior había resuelto.

Caos administrativo

Laborín había pedido información sobre presupuesto, metas y avances en resultados por área de negocio. Encontró que no existía una fuente de información confiable en la institución y que los sistemas no tenían conexión entre ellos. Adicionalmente, las áreas no tenían ningún análisis de costo-beneficio para justificar sus gastos. Más allá de las bases de datos y los procesos, esto reflejaba una pobre administración de la información de gestión del banco.

Laborín y su equipo se avocaron a ordenar los asuntos de recursos humanos, materiales y administrativos, encauzando el proceso de redefinición del negocio mediante el establecimiento de la misión y visión de la institución, así como de sus objetivos, principios administrativos y código de ética. El rediseño de los procesos y su sistematización fue la siguiente tarea, lo que permitió dar orden al banco. Pero gran parte de los problemas provenían de la falta de información, por lo que se invirtió en una plataforma tecnológica homogénea que permitió, además de automatizar los procesos, contar con información confiable y oportuna para la toma de decisiones.

En administraciones pasadas había dos niveles de coordinación: en lo alto, los “intocables” que protegían su espacio político, y los niveles de gerencia medios y operativos, que tenían poco o ningún incentivo para trabajar con otras áreas del banco y funcionar eficientemente. Los “intocables” formaban una lista de altos mandos que administraciones anteriores habían heredado a la organización. Existía la recomendación para que no fueran removidos. La lista incluía a parientes de altos funcionarios del gobierno y políticos, que en muchos casos no generaban valor a la organización, ni contaban con los perfiles adecuados para ejercer las funciones que tenían asignadas. No pasó mucho tiempo para que estos personajes dejaran de laborar en NAFINSA.

Para asegurar la viabilidad futura de la empresa, se revisó el benchmark internacional de bancos de desarrollo en el mundo comparables al tamaño de NAFINSA. El ejercicio fue muy útil: en el caso de NAFINSA, el resultado de clientes atendidos por empleados fue de sólo 8, en contraste con los 775 en promedio de los casos revisados, además se descubrió que había personal que realizaba labores que no tenían relación con los objetivos de una banca de desarrollo y que, por lo tanto, no generaban ningún valor a la organización. Era necesario adecuar la estructura organizacional e iniciar un proceso de reducción de personal cercana al 50%.

Para ello, se diseñó una estrategia que no afectara los derechos de los trabajadores. Hubo reuniones con el sindicato de NAFINSA para sensibilizarlo sobre los costos de la organización y el riesgo sobre su viabilidad financiera. La disminución de personal implicaría un costo importante, ya que por ley se debe indemnizar al personal que se desincorpore. Había demasiados elementos disfuncionales en el marco administrativo. Era necesario resolver los asuntos graves lo más pronto posible, y existía la urgencia de transformar a la institución de manera integral. Para ello, las principales acciones fueron:

Redefinición de la misión, visión y objetivos del banco, así como el establecimiento de un plan de negocios para cada área de la organización, en el cual se debían describir las metas particulares. Estas se firmarían como compromisos de cada responsable.

• Rediseño de procesos, de acuerdo a las líneas estratégicas del banco.
• Alineación de la tecnología a los procesos, por medio de un plan estratégico de tecnología,lo que permitiría incrementar el grado de automatización.
• Rediseño de la estructura organizacional según los procesos establecidos y su grado de automatización.
• Implementación de estándares de operación de tipo informático, inmobiliario y de recursos humanos.
• Un modelo de calidad y mejora continúa.

Recapitalizando a la institución

A la extensa problemática, se sumaba el requisito, por parte de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), de tener el nivel de capitalización suficiente para apalancar el crecimiento del banco, de al menos el 8% de sus activos en riesgo, lo cual en esos momentos era de apenas 6.75%, por lo que Laborín recibió un comunicado en el que se le pedía cerrar operaciones en caso de que dicho índice no aumentara en los siguientes 120 días.

Mientras leía nuevamente el comunicado de la CNBV, Laborín miró el teléfono rojo al final de su escritorio, que comúnmente tienen los principales funcionarios en México para llamar de manera directa a la oficina del Secretario de Hacienda y a la del Presidente de la República. Se preguntaba si debía levantar el teléfono y llamar para solicitar más fondos para NAFINSA, como muchos directores lo hicieron antes. Sabía que aunque pidiera el dinero, en un país como México, con tantas necesidades, probablemente no llegaría a tiempo para cumplir con el límite de 120 días otorgados para resolver la situación. También recordó los tiempos difíciles en Bancomer y en cómo se condujo para sobrevivir sin la ayuda del gobierno.

Tomó el teléfono, pero en vez de llamar al Presidente o Secretario de Hacienda, llamó al grupo de directivos del banco. Su conocimiento del sector bancario le indicaba que existía solución a los problemas que enfrentaba NAFINSA, y les comunicó que la situación no debía comprometer los planes futuros para el banco, de estar orientado al mercado y ser más autónomo. La solución debía surgir del interior de la organización y ésta mostrarse como líder en el mercado financiero y no depender del gobierno.

Los equipos de mercados, finanzas y riesgos analizaron los distintos portafolios de negocio de la organización, para definir una estrategia para optimizar el uso del capital, disminuyendo en principio y paulatinamente los activos en riesgo del portafolio de renta variable y reestructurando las posiciones en el portafolio de instrumentos de deuda, conforme las condiciones del mercado lo fueran permitiendo, de tal forma que consumieran menos capital y se optimizara la relación riesgo-rendimiento del portafolio.

Al final del 2001, las condiciones de los mercados eran menos volátiles y la exigencia de capital de estos portafolios había disminuido, dada la estrategia instrumentada, permitiendo a NAFINSA mejorar su índice de capitalización y cerrar el año en un nivel de 9.25%, rango ligeramente superior a lo solicitado por las autoridades financieras. Lo más importante, desde la perspectiva de Laborín, fue que ellos lo habían logrado sin apoyo del gobierno y fundamentalmente con la habilidad financiera y visión de los nuevos directivos y los empleados existentes de NAFINSA.

Reconstruyendo la base de clientes

En el pasado, la aprobación de productos y servicios nuevos a menudo estaba guiada por las aspiraciones políticas de los ex directores. Laborín sabía que debían existir mecanismos que previnieran esta práctica. Sabía que el desarrollo de nuevos productos debe ser una consecuencia de las necesidades de los clientes y que en su aprobación deben considerarse los riesgos que asume la organización. Cambiar a este enfoque requería establecer políticas y una cultura de administración de riesgos para que cualquier producto o proyecto fuera aceptado bajo términos que, en primer lugar y ante todo, protegieran los niveles de capitalización de NAFINSA.

Laborín había encontrado en las operaciones de tesorería y mercados una opción para mejorar los niveles de capitalización del banco en el corto plazo, pero tenía claro que la solución a largo plazo para los problemas de la institución recaía en establecer una base de clientes sólida, particularmente de pequeñas y medianas empresas (PyMES), que es su sector objetivo. Desde que estaba en Bancomer, Laborín constató que los bancos comerciales a menudo encontraban difícil comercializar los productos de NAFINSA. “Primero, no había precisión en la forma de tratar las necesidades de las PyMES; los productos mal diseñados daban lugar a una gran probabilidad de incumplimiento de pago del crédito. El proceso de crédito era confuso y complicado; necesitábamos salir y aprender lo que los bancos estaban dispuestos a ofrecerle al mercado. Si los bancos no estaban contentos con nuestros productos, entonces estábamos destinados a fracasar. Nuestros distribuidores necesitaban tener los incentivos y condiciones para colocar nuestros productos”, señala Laborín. “Segundo, ya no se apoyarían a empresas y proyectos con criterios de decisión de tipo político; teníamos que regresar a las bases y enfocarnos en el papel de NAFINSA como banco de desarrollo y eliminar tantos productos ineficientes”.

Las PyMES en México estaban en una situación particularmente difícil en el 2000, saliendo de los problemas ocasionados por la crisis económica de 1994. “Cuando vimos los resultados de un exhaustivo estudio de mercado que llevamos a cabo sobre la situación de las PyMES en México, supimos que estaban peor de lo que pensábamos. Una buena parte de ellas, debido a la crisis del 94, incumplieron en el pago de sus adeudos y ya no eran sujetas de crédito de la banca comercial… el sector bancario registraba decrementos en su cartera de crédito destinada a financiar empresas del sector privado, por lo que muchas de éstas tenían importantes necesidades de liquidez para reactivar su producción… En 2001 más del 60% del crédito otorgado provenía de los proveedores y gran parte de éstos eran PyMES. ¡Estaban siendo exprimidos por ambos lados! Por un lado, no tenían crédito de los bancos, y por otro, sus clientes se demoraban en liquidar sus facturas”, recuerda Laborín.

Para atacar esta problemática se creó un producto básico simplificado que distribuiría liquidez mediante empresas grandes, a través de una plataforma electrónica llamada “Cadenas Productivas”. NAFINSA firmaba acuerdos con empresas grandes y medianas de primer orden en México (EPO’s) y con la banca comercial. Las EPO’s se conectaban al sistema electrónico de cadenas productivas desarrollado por NAFINSA para proveedores PyMES donde podrían mandar facturas electrónicas de las compras realizadas a dichos proveedores. Las PyMES que requirieran liquidez rápida tendrían acceso al crédito por medio del sistema, presentando una petición de crédito con la factura como garantía. Con el consentimiento de las compañías grandes o medianas y el de NAFINSA, la factura electrónica, actuando como respaldo de la solicitud de crédito, sería pre-aprobada, al igual que el importe depositado en el banco comercial de la elección de cada Pyme.

El producto era innovador en varios niveles. Primero, porque con una plataforma electrónica, el costo de transacción disminuía; segundo, con la factura y la plataforma electrónica, podían subastarse inmediatamente las deudas de corto plazo a varios bancos, de modo que las PyMES tendrían la opción de acceder a mejores tasas y contar con liquidez. Además, se tiene una atención masiva a un sector caracterizado por su alto riesgo (PyMES), y en realidad el riesgo que NAFINSA asume es el relacionado con la empresa grande.

“Los bancos eran los más contentos al prestar a PyMES en los términos con los que se sentían conformes: préstamos con plazos cortos y con un nivel de exposición de compañías grandes, seguras y de riesgo bajo”, dice Laborín. De la misma manera, se crearon programas especiales para garantizar a los bancos una importante proporción de cada uno de los créditos que destinaban a las PyMES, mediante el modelo de garantías automáticas, a través del cual se comparte el riesgo con la banca. Así, NAFINSA era capaz de crear ambientes proactivos para que la banca comercial estuviera donde no estaba, generando un apetito especial por fortalecer e impulsar productos de crédito a favor de las PyMES.

Mirando hacia adelante

Conforme NAFINSA obtenía los resultados planteados, su situación financiera mejoraba y era vista por distintos organismos especializados como un caso de éxito, lo que le permitió obtener diversos reconocimientos de organizaciones especializadas. De 2001 a 200, recibió varios premios nacionales e internacionales, los cuales se han colocado en la entrada de su edificio principal en la Ciudad de México, puesto que Laborín sabe que estos premios refuerzan el compromiso de los empleados y la nueva orientación de la organización. “El personal estaba orgulloso por ser parte del equipo de NAFINSA, dado que existía una identidad cultural orientada al éxito, al servicio y a la calidad”, expresa.

Pese a ello, los directivos de NAFINSA estaban preocupados por la posible vulnerabilidad de la nueva cultura organizacional en caso de cambios de administración. “Cuando empezamos a recibir premios, comenzamos también a preocuparnos en qué pasaría cuando nosotros nos hubiéramos ido de NAFINSA y un nuevo director general llegara con una agenda política que podría modificar la futura trayectoria de la Institución.”

El director general y su equipo habían anticipado que una forma de institucionalizar los cambios logrados, era a través de la certificación ISO 9000 de todos los procesos de la organización. Para ello, recurrieron al Sistema Internacional de Gestión de la Calidad (International Standards Organization, ISO), certificando el 100% de los procesos. “Fuimos la primera entidad gubernamental en México y el primer banco de desarrollo en el mundo en lograr esto. Lo que significa es que no importa quién esté a cargo del banco más adelante, sería muy complicado modificar el modo de operar. Si algo se encuentra fuera de la norma, la institución perdería la certificación ISO, y perdiendo ésta vendrían los cuestionamientos del consejo directivo y de la sociedad”, explica.

El 2006 fue año de sucesión presidencial en México, siendo elegido Felipe Calderón Hinojosa, un graduado en maestría de la Escuela de Gobierno de la Universidad de Harvard. Calderón ratificó a Laborín como director de NAFINSA, validando los logros del banco desde 2001. Aún más, el éxito del Programa de Cadenas Productivas había sido tal, que por iniciativa presidencial, a partir del 2007 las dependencias y entidades de la administración pública federal de México deben realizar sus pagos a pequeños proveedores por medio de la plataforma Cadenas Productivas.

Los anteriores no fueron los únicos reconocimientos hechos por el nuevo mandatario a la gestión de Laborín, ya que además lo nombró director general del Banco Nacional de Comercio Exterior (Bancomext), encomendándole la tarea de reestructurarlo y coordinar mejor los préstamos para promover el comercio exterior de las PyMES mexicanas.

Laborín y su equipo inmediatamente tomaron el reto y replicaron el programa de Cadenas Productivas a través de la sólida articulación de redes de NAFINSA con las PyMES en México y sus conexiones con empresas del exterior. El tiempo dirá cómo funcionaron los nuevos productos y la relación laboral en el nuevo banco que estuvo a su cargo hasta Diciembre de 2008, cuando decidió dejar su cargo por emprender nuevos retos profesionales en el sector privado.

Premios Obtenidos

• Mejor empresa del sector público.
• Premio Nacional de calidad(2007): (Primera Empresa Pública en obtenerlo a nivel Institución total)
• Premio Asia pacífico para la calidad 2008.
• Primer lugar nacional y mundial, categoría e-Business (Naciones unidas) 2007).
• Premio euromoney(2008).
• Caso Harvard a partir de 2007.

Las acciones emprendidas por el presidente estadounidense para dar confianza a los inversionistas en medio de la actual crisis, empiezan a dar sus primeros frutos.

Por Enrique Camargo Félix
Director de Actinver Plaza Hermosillo
ecamargo@actinver.com.mx

Enrique Camargo Félix

Al parecer, el Departamento del Tesoro de Estados Unidos empieza a generar confianza en los mercados financieros, gracias al quipo económico del Presidente Barack Obama, quien dio a conocer las bases de su programa recompra de “Activos Tóxicos”, para sanear a los bancos de ese país, animando a inversionistas y provocando fuertes alzas en las bolsas de valores del mundo.

El Departamento utilizará recursos del plan de apoyo económico para integrar, junto con recursos privados, un capital hasta por un billón de dólares, con el fin de “desintoxicar” al sector y reactivar el financiamiento.

Los mercados dan buenas posibilidades de que funcione este programa, y las reacciones positivas no se han hecho esperar, estableciendo lo que parece ser un buen nivel de soporte en precios de acciones y sus principales indicadores, sin descartar aún que se puedan registrar noticias que sigan provocando volatilidad en los mercados, pero en un menor rango dentro de un proceso de consolidación, para posteriormente retomar una tendencia positiva de largo plazo.

Por otra parte, Obama también ha señalado que está cerca el anuncio de apoyo a las automotrices. Las armadoras deberían entregar su programa de reestructuración a más tardar el 31 de marzo, por lo que al salir esta edición de MATERIA DE NEGOCIOS, probablemente ya se hayan publicado y conocido sus puntos principales, donde en particular General Motors y Chrysler podrían requerir de más de 20 mil millones de dólares adicionales.

Controla México inflación

En el plano nacional, Banco de México sorprendió con un recorte a su tasa de referencia de tres cuartos de puntos para llevarla a 6.75% anual, con el argumento de que “los componentes del balance de riesgos se han deteriorado substancialmente, más en lo que se refiere a la actividad económica que en lo tocante a la inflación”. Según la institución, la inflación es controlada desde diciembre, por lo que se logrará alcanzar la meta de 3% a finales de 2010.

El tipo de cambio se ha visto fortalecido después de alcanzar máximos de 15.60 pesos por dólar, recuperándose a 13.70 por cada unidad, para rebotar sobre 14.45, nivel donde se observa una resistencia importante. El secretario de Hacienda, Agustín Carstens, señaló que un tipo de cambio por debajo de los 14 pesos por dólar representa un nivel razonable de equilibrio en el entorno económico actual de intercambio comercial y control de la inflación.

Por lo que vemos hasta ahora, los planes de recuperación empiezan a dar sus primeros frutos, y será fundamental aplicar medidas más estrictas y oportunas de supervisión en el sector financiero para recuperar la confianza de manera definitiva.

Derivado de costos en la organización de la oferta, volatilidad de los mercados y la disposición del consumidor para pagar, el modelo clásico ya no funciona para la mayoría de los productores y consumidores

Por Pedro Díaz Jerónimo
Especialista de Promoción en la Dirección Regional Noroeste del Banco de México – Fira
pidas@correo.fira.gob.mx

Pedro Díaz Jerónimo

La agroindustria comprende las actividades posteriores a una cosecha, que incluyen la transformación, preservación y preparación de la producción agropecuaria para su consumo intermedio o final, agregando valor, reduciendo pérdidas y permitiendo que los productos puedan viajar largas distancias.

La producción mundial agroindustrial en 2000 fue de 2.7 billones de dólares, según la FAO (Food and Agriculture Organization) de las Naciones Unidas, de lo cual el 70% fue aportado por medianas y pequeñas empresas. El 80% de las ventas mundiales de alimentos se trata de productos procesados y el 90% de los alimentos que se consumen en los países pobres son procesados localmente, en los cuales la producción agroindustrial se duplicó y el empleo se multiplicó por seis.

La agroindustria es el eslabón central en el desarrollo de los agentes que participan en las redes de valor agroalimentarias, y debe fortalecerse para aprovechar el efecto multiplicador que provoca en la generación de valor agregado, creación de empleos, acceso a mercados, vehículo de transferencia tecnológica y de cambios en las preferencias del consumidor.

Los pequeños agricultores enfrentan dificultades para accesar a las redes de valor por falta de una oferta suficiente, de calidad y con la frecuencia requerida por el mercado. Además, la equidad en las redes es una limitante para su propio desarrollo; el productor recibe muy poco por lo que vende y el consumidor paga mucho por lo que compra.

Derivado de costos en la organización de la oferta, volatilidad de los mercados y la disposición del consumidor para pagar, el modelo clásico ya no funciona para la mayoría de los productores y consumidores.

Rumbo a la equidad

Urge repensar el modelo de negocio, entendido como la forma de crear y capturar valor dentro de una red de productores, proveedores y consumidores, que en su funcionamiento optimice el beneficio de todos, donde la competitividad y sostenibilidad de la red depende de la de cada actor.

Un modelo con equidad requiere mayor diferenciación a menores costos para desarrollar la agroindustria local, siendo ésta el vehículo para llevar crédito, tecnología, capacitación, trasferencia tecnológica, y el cambio en la preferencia del consumidor al productor.

Debemos lograr modelos de negocio globales, justos y sostenibles, donde la organización de productores, la coordinación del mercado y la intermediación, los servicios de apoyo comercial y financiero, el comportamiento de los consumidores y la infraestructura, son los factores que más influyen sobre la inclusión, justa y sostenible de los pequeños productores al mercado.

En esta etapa de crisis económica, las inversiones en tecnología, educación e innovaciones son buenos caminos para construir un futuro sostenible en México

Por Pablo de la Peña Sánchez
Obtuvo su doctorado en Administración Pública y Política en la Universidad de Arizona.
Imparte clases de Economía Política Internacional y es Director Académico de la división
de Profesional y Graduados en el ITESM Campus Sonora Norte.
ppenia@itesm.mx

Pablo de la Peña Sánchez

Es difícil resistirse en estos momentos a hablar de la crisis económica, sobre todo cuando la intención es reflexionar sobre la situación para México en este 2009. Ya mucho se ha hablado sobre el fenómeno,desde explicaciones sobre las causas que lo detonaron, hasta especulaciones sobre cuándo terminará.

Por mi parte, debo confesar que hace algunos meses pensé que la quiebra de los bancos en Estados Unidos se contendría de manera eficiente en ese segmento financiero, sin permear a la economía real. No era la primera vez que el mercado de bienes raíces en Estados Unidos se veía en problemas. No obstante, no logré ver en ese momento los alcances y ramificaciones del problema que se estaba gestando en el mercado de derivados y de seguros de hipotecas. Hoy sabemos que incluso la división financiera de General Motors tenía fuertes inversiones en bienes raíces, y que hasta universidades privadas de gran prestigio como New York University tuvieron pérdidas cuantiosas por haber confiado en Bernard Madoff.

Ante el temor de una debacle financiera sin precedentes, inversionistas corrieron a mover su dinero buscando resguardos seguros. Sumado a eso, los bancos e instituciones de crédito y coberturas tuvieron que revaluar sus activos a precio de mercado, incrementando significativamente sus posiciones depasivos, tanto a corto como a largo plazo, lo que originó que también salieran a buscar dinero fresco para recapitalizarse.

Este movimiento en el sistema financiero atemorizó al consumidor, lo que originó una contracción en las ventas, y por ende una acumulación de inventarios, que a su vez llevó a las empresas a reducir su producción. Como ejemplo está el caso del sector automotriz, que ha visto reducciones en sus ventas de entre el 40 y 50% en términos anuales, desde GM hasta Toyota, pasando por Ford y por Chrysler, porsupuesto.

Todo esto sería relativamente sencillo de entender que haya pasado en Estados Unidos. Después de todo, ellos iniciaron el problema. Sin embargo, la globalización ha incrementado la interdependencia entre los países, para bien o para mal, y el resultado es que todo lo que acabo de describir ha sucedido en prácticamente todo el mundo globalizado, incluyendo Europa, Asia y Latinoamérica; por supuesto que a diferentes niveles y con diferentes “sabores” en cadaregión.

Relación de doblefilo

En nuestro País, sin duda alguna la gran dependencia comercial que tenemos con Estados Unidos nos ha hecho más vulnerables a esta crisis externa. Más del 80% de nuestras exportaciones van a ese país, y una buena cantidad de las exportaciones están relacionadas con el sector automotriz.

Si bien es cierto que esta relación comercial nos ayudó de manera significativa a salir más rápido de la crisis de 1995, ahora nos perjudica, pues dependemos significativamente de la reactivación de la economía norteamericana,que sin duda sucederá, pero mientras tanto sufrimos las consecuencias de una alta dependencia comercial.

La entrada de divisas por las exportaciones que se generaron gracias al Tratado de Libre Comercio de América del Norte(TLCAN) vino a compensar la pérdida de liquidez de la economía doméstica en 1995; pero ahora, en esta nueva crisis, no hay tal generación de divisas, pues nuestro socio comercial esquien tiene problemas de liquidez y no está comprando.

Creo sinceramente que esta situación actual nos debería dellevar a repensar la orientación de la política económica en México. Definitivamente debemos seguir aprovechando la globalización, la apertura de nuevos mercados como el asiático, y particularmente el mercado chino. Sin embargo, debemos aprovechar esta coyuntura quenos obliga, hasta cierto modo, aser más austeros, y buscar fortalecer el mercado doméstico.

Por ningún motivo estoy abogando por una nueva política de sustitución de importaciones, cerrando las fronteras a productos internacionales como lo hicimos en los sesentas. Más bien estoy pensando en que ahora, más que nunca, debemos apoyarla creación y el desarrollo de empresa se industrias nacionales.

Proyectos productivos “salvavidas”

En principio, esta crisis financiera nos está obligando a acelerar el proceso de generación de empleo,y la mejor manera de hacerlo es fomentando la creación de empresas formales. En épocas de crisis la mejor receta para salir adelante es ahorrar e invertir. Ahorrar implica que debemos adquirir sólo aquellos productos y servicios realmente necesarios para vivir bien, pero de una manera austera. En este sentido, creo que tenemos mucho que aprender de los europeos. Invertir implica que debemos poner nuestro dinero a producir para el futuro. Sin duda alguna, inversiones inteligentes son aquéllas que nos ayudarán a construir un mejor futuro, como la inversión en tecnología, en educación y en innovaciones. Se trata, sin duda, de buenos caminos para construir un futuro sostenible. En pocas palabras, debemos de de invertir y emprender.

En México aún tenemos muchas deficiencias en infraestructura productiva, que podrían resolverse con proyectos estratégicos coyunturales como los que esta época demanda. La mayoría delos países del mundo están incrementando su gasto público con el objetivo de incentivar la creación de empleo y la movilización de recursos financieros en el mercado. México no se quedará atrás en esta iniciativa, sin embargo, tenemos que asegurarnos de que los proyectos semuevan rápido, que promuevan la innovación tecnológica y que sean realmente efectivos, de lo contario, habremos perdido una muy buena oportunidad para apuntalar la capacidad productiva del País, para sentar las bases encaminadas a la diversificación de la economía mexicana, y para disminuir la dependencia que tenemos de un solo socio comercial. A nivel personal, creo que debemos usar inteligentemente nuestro dinero, invirtiendo y emprendiendo; cada quien decidirá en qué invertir y qué emprender, pero la clave es que debemos invertir para el futuro, y emprender proyectos ganadores.