Mario Laborín Gómez logró posicionar a Nacional financiera dentro del selecto grupo de empresas de clase mundial, que sirven como referencia para documentar casos exitosos de estudio en Harvard

Mario Laborín Gómez nació en Hermosillo, Sonora. Estudió contabilidad en el Instituto Tecnológico de Monterrey (ITESM), así como Maestría en Administración de Empresas, especializándose en Finanzas.

Al mismo tiempo que cursaba la maestría fue invitado a participar como maestro de planta en el mismo Instituto, labor que llevo a cabo por tres años e impartió clases de contabilidad y finanzas.

En 1978 fue reclutado por Valores Monterrey (VISA), Empresa controladora de Cervecería Cuauhtémoc, Moctezuma, Coca Cola, Tiendas Oxxo, Banca Serfín, entre otros.

Rápidamente el Sonorense ascendió en la estructura organizacional, alcanzando el puesto de Director Corporativo de Tesorería.

Laborín dejo VISA y con un grupo de jóvenes ejecutivos especializados en finanzas inició un proyecto para desarrollar una compañía financiera “Vector Casa de Bolsa”. Al frente de ella como socio y Director General, promovió el rápido crecimiento como Banca de Inversión, Mercados de Dinero, Cambios y Renta Variable así como la formación y un fuerte impulso a Sociedades de Inversión.

Gran parte del éxito de Vector se sustentó en la habilidad de su Director para innovar productos financieros, destacan entre otras cosas el haber desarrollado la primera Mesa de Dinero en México.

A principios de los noventas, el presidente Carlos Salinas anunció la desincorporación de los bancos comerciales, nacionalizados en 1982, como parte de su estrategia económica de liberalización y economía de mercado. Con el sólido conocimiento que poseían del sistema financiero y empresarial del País, Laborín y Guajardo vieron la oportunidad de adquirir un banco comercial. Para ello, se acercaron a los accionistas de VISA, liderados por Eugenio Garza, y en 1991 armaron la oferta de compra por el 51% de Bancomer, que entonces era el segundo banco más grande de México, y en donde Laborín Gómez fue designado director general adjunto de Banca Especializada, mientras que Guajardo asumió la dirección general del banco.

“Después de nueve años en manos del gobierno, Bancomer mostraba signos de obsolescencia en muchas áreas”, comenta Laborín, en entrevista con MATERIA DE NEGOCIOS. “No se conocían a fondo las necesidades de los clientes, ni se tenía una visión a mediano plazo sobre el futuro de la empresa. Por ejemplo, el proceso de decisión para aprobar un crédito se basaba en criterios políticos y no en la viabilidad de repago y evaluación de riesgos”. En esos años, Hacienda controlaba los volúmenes de financiamiento para todo el sistema bancario.

Con el fin de transformar a Bancomer, el nuevo equipo diseñó una estrategia de cambio buscando una mayor orientación al cliente e innovación, dejando de lado las actividades burocráticas que no generaban valor a la organización y que eran parte de una cultura de trabajo no orientada a resultados. Se identificaron las necesidades de los clientes, invirtieron en tecnología para optimizar los tiempos de respuesta y servicio, implementaron prácticas modernas de administración de riesgos y mejoraron los procesos administrativos y de control interno. Además, implementaron agresivos programas de capacitación y modificaron el esquema de incentivos y de evaluación de desempeño.

Los resultados no tardaron en llegar. Para 1994, Bancomer era el banco más innovador de México. Los productos eran mejorados permanentemente, incluyendo tarjetas de crédito, créditos hipotecarios, automotrices, personales, así como servicios de banca electrónica. Gran parte de este éxito fue obscurecido por la crisis económica y financiera de 1994, que impactaba al mismo tiempo a todo el sistema bancario del País.

En 1995, el gobierno federal tomó diferentes medidas para disminuir el riesgo sistémico en la economía, derivado de la crisis financiera de los bancos recientemente privatizados, y las condiciones económicas se habían debilitado, por lo que la estrategia de negocio del banco debía cambiar, volviéndose indispensable encontrar la forma de sobrevivir a la crisis.

Las decisiones tomadas fueron desde la venta de activos improductivos, hasta una reorganización interna de disminución de personal, y otras tendientes a reducir costos, como la aplicación de estándares en las áreas de recursos materiales e informática, lo que permitió operar con mayor eficiencia en un mercado crediticio contraído. Al equipo directivo le tomó cuatro años la reorganización del banco y dejarlo en condiciones para su crecimiento.

Guajardo se retiró en 1999 y Laborín asumió la dirección general, iniciando negociaciones para vender el banco a BBVA de España. Con la ayuda de la mayoría de los accionistas de Bancomer, en julio de 2000 vendió a BBVA en USD $2.5 mil millones. Se utilizaron USD $1.4 mil millones para recapitalizar el banco, lo que permitió que Bancomer tuviera nuevamente el nivel de una de las instituciones financieras más importantes en el País. Una vez concluido el proceso de venta al grupo español, y con una institución lista para una nueva etapa de crecimiento, Laborín consideró que era el momento de emprender nuevos retos.

Llega a NAFINSA

Laborín conoció a Vicente Fox en 1997, cuando éste era gobernador de Guanajuato. El directivo de Bancomer había seguido con atención los muchos proyectos de desarrollo económico que el mandatario había introducido en dicha entidad. Creyendo en las ideas del después candidato del Partido Acción Nacional a la Presidencia de la República, Laborín apoyó su campaña, y cuando Fox ganó las elecciones, lo invitó a colaborar en su gabinete para dar un nuevo enfoque a la banca de desarrollo.

Fox conocía perfectamente la capacidad de Laborín como banquero privado, por lo que le garantizó su total apoyo a las decisiones que considerara necesarias para lograr que NAFINSA fuera nuevamente un banco con operación sana. Laborín aceptó y se unió a la institución en diciembre de 2000.

Con once diferentes directores generales en los 20 años previos a la llegada de Laborín, los empleados de NAFINSA se habían acostumbrado a ver pasar directores, sin que alguno asumiera implementara los cambios estructurales que se requerían para darle viabilidad al banco en el mediano y largo plazo, y que éste fuera visto como una empresa, con un estado de resultados.

Los primeros 100 días

Laborín pronto identificó y entendió los problemas de la paraestatal. Tenía una clara idea de lo que debía ser un banco de desarrollo que opera en segundo piso, y de los cambios que eran necesarios. Tenía una visión integral de negocio a partir de las necesidades de los clientes y de los productos adecuados para atenderlos, y estos aspectos marcaron la diferencia con los directores anteriores, quienes normalmente sólo habían ocupado puestos políticos.

“Tenía el conocimiento sobre las actividades bancarias y los servicios financieros, y sabía perfectamente lo que funcionaba, así que tomaría inmediatamente decisiones de muy corto plazo en áreas en que era necesario, particularmente en las orientadas a limpiar el balance del banco y las relacionadas con el diseño de nuevos productos, en tanto la estrategia a mediano plazo sería instrumentada después de un buen diagnóstico del status quo”, explica Laborín.

La implementación de las acciones requería trabajar de cerca con el personal de la institución, y muy pronto la nueva administración se dio cuenta de que la gran parte del trabajo no se llevaba a cabo en equipo, y que la alta dirección se encontraba aislada de los niveles medios y operativos, así que Laborín, mediante reuniones abrió la comunicación entre la alta dirección y los trabajadores. Los empleados notaron rápidamente el cambio.

Durante los primeros días, Laborín analizó los estados financieros de la empresa y advirtió su frágil situación financiera y la existencia de problemas estructurales. No se tenían reconocidas, en los estados financieros, contingencias generadas en años previos; se mantenía un importante monto de activos improductivos, así como adjudicados, sin una estrategia de recuperación. Además, no se tenía el volumen de negocios que permitiera al banco generar los ingresos necesarios para cubrir sus costos de operación. La cartera vencida era de 3.7%29 y se carecía de las reservas necesarias para cubrirla de acuerdo a sanas prácticas bancarias. Se propuso con su equipo jurídico recuperar los créditos vencidos que estaban en juicio, así como otros activos dispersos que aparecieron en los libros de banco y ninguna administración anterior había resuelto.

Caos administrativo

Laborín había pedido información sobre presupuesto, metas y avances en resultados por área de negocio. Encontró que no existía una fuente de información confiable en la institución y que los sistemas no tenían conexión entre ellos. Adicionalmente, las áreas no tenían ningún análisis de costo-beneficio para justificar sus gastos. Más allá de las bases de datos y los procesos, esto reflejaba una pobre administración de la información de gestión del banco.

Laborín y su equipo se avocaron a ordenar los asuntos de recursos humanos, materiales y administrativos, encauzando el proceso de redefinición del negocio mediante el establecimiento de la misión y visión de la institución, así como de sus objetivos, principios administrativos y código de ética. El rediseño de los procesos y su sistematización fue la siguiente tarea, lo que permitió dar orden al banco. Pero gran parte de los problemas provenían de la falta de información, por lo que se invirtió en una plataforma tecnológica homogénea que permitió, además de automatizar los procesos, contar con información confiable y oportuna para la toma de decisiones.

En administraciones pasadas había dos niveles de coordinación: en lo alto, los “intocables” que protegían su espacio político, y los niveles de gerencia medios y operativos, que tenían poco o ningún incentivo para trabajar con otras áreas del banco y funcionar eficientemente. Los “intocables” formaban una lista de altos mandos que administraciones anteriores habían heredado a la organización. Existía la recomendación para que no fueran removidos. La lista incluía a parientes de altos funcionarios del gobierno y políticos, que en muchos casos no generaban valor a la organización, ni contaban con los perfiles adecuados para ejercer las funciones que tenían asignadas. No pasó mucho tiempo para que estos personajes dejaran de laborar en NAFINSA.

Para asegurar la viabilidad futura de la empresa, se revisó el benchmark internacional de bancos de desarrollo en el mundo comparables al tamaño de NAFINSA. El ejercicio fue muy útil: en el caso de NAFINSA, el resultado de clientes atendidos por empleados fue de sólo 8, en contraste con los 775 en promedio de los casos revisados, además se descubrió que había personal que realizaba labores que no tenían relación con los objetivos de una banca de desarrollo y que, por lo tanto, no generaban ningún valor a la organización. Era necesario adecuar la estructura organizacional e iniciar un proceso de reducción de personal cercana al 50%.

Para ello, se diseñó una estrategia que no afectara los derechos de los trabajadores. Hubo reuniones con el sindicato de NAFINSA para sensibilizarlo sobre los costos de la organización y el riesgo sobre su viabilidad financiera. La disminución de personal implicaría un costo importante, ya que por ley se debe indemnizar al personal que se desincorpore. Había demasiados elementos disfuncionales en el marco administrativo. Era necesario resolver los asuntos graves lo más pronto posible, y existía la urgencia de transformar a la institución de manera integral. Para ello, las principales acciones fueron:

Redefinición de la misión, visión y objetivos del banco, así como el establecimiento de un plan de negocios para cada área de la organización, en el cual se debían describir las metas particulares. Estas se firmarían como compromisos de cada responsable.

• Rediseño de procesos, de acuerdo a las líneas estratégicas del banco.
• Alineación de la tecnología a los procesos, por medio de un plan estratégico de tecnología,lo que permitiría incrementar el grado de automatización.
• Rediseño de la estructura organizacional según los procesos establecidos y su grado de automatización.
• Implementación de estándares de operación de tipo informático, inmobiliario y de recursos humanos.
• Un modelo de calidad y mejora continúa.

Recapitalizando a la institución

A la extensa problemática, se sumaba el requisito, por parte de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), de tener el nivel de capitalización suficiente para apalancar el crecimiento del banco, de al menos el 8% de sus activos en riesgo, lo cual en esos momentos era de apenas 6.75%, por lo que Laborín recibió un comunicado en el que se le pedía cerrar operaciones en caso de que dicho índice no aumentara en los siguientes 120 días.

Mientras leía nuevamente el comunicado de la CNBV, Laborín miró el teléfono rojo al final de su escritorio, que comúnmente tienen los principales funcionarios en México para llamar de manera directa a la oficina del Secretario de Hacienda y a la del Presidente de la República. Se preguntaba si debía levantar el teléfono y llamar para solicitar más fondos para NAFINSA, como muchos directores lo hicieron antes. Sabía que aunque pidiera el dinero, en un país como México, con tantas necesidades, probablemente no llegaría a tiempo para cumplir con el límite de 120 días otorgados para resolver la situación. También recordó los tiempos difíciles en Bancomer y en cómo se condujo para sobrevivir sin la ayuda del gobierno.

Tomó el teléfono, pero en vez de llamar al Presidente o Secretario de Hacienda, llamó al grupo de directivos del banco. Su conocimiento del sector bancario le indicaba que existía solución a los problemas que enfrentaba NAFINSA, y les comunicó que la situación no debía comprometer los planes futuros para el banco, de estar orientado al mercado y ser más autónomo. La solución debía surgir del interior de la organización y ésta mostrarse como líder en el mercado financiero y no depender del gobierno.

Los equipos de mercados, finanzas y riesgos analizaron los distintos portafolios de negocio de la organización, para definir una estrategia para optimizar el uso del capital, disminuyendo en principio y paulatinamente los activos en riesgo del portafolio de renta variable y reestructurando las posiciones en el portafolio de instrumentos de deuda, conforme las condiciones del mercado lo fueran permitiendo, de tal forma que consumieran menos capital y se optimizara la relación riesgo-rendimiento del portafolio.

Al final del 2001, las condiciones de los mercados eran menos volátiles y la exigencia de capital de estos portafolios había disminuido, dada la estrategia instrumentada, permitiendo a NAFINSA mejorar su índice de capitalización y cerrar el año en un nivel de 9.25%, rango ligeramente superior a lo solicitado por las autoridades financieras. Lo más importante, desde la perspectiva de Laborín, fue que ellos lo habían logrado sin apoyo del gobierno y fundamentalmente con la habilidad financiera y visión de los nuevos directivos y los empleados existentes de NAFINSA.

Reconstruyendo la base de clientes

En el pasado, la aprobación de productos y servicios nuevos a menudo estaba guiada por las aspiraciones políticas de los ex directores. Laborín sabía que debían existir mecanismos que previnieran esta práctica. Sabía que el desarrollo de nuevos productos debe ser una consecuencia de las necesidades de los clientes y que en su aprobación deben considerarse los riesgos que asume la organización. Cambiar a este enfoque requería establecer políticas y una cultura de administración de riesgos para que cualquier producto o proyecto fuera aceptado bajo términos que, en primer lugar y ante todo, protegieran los niveles de capitalización de NAFINSA.

Laborín había encontrado en las operaciones de tesorería y mercados una opción para mejorar los niveles de capitalización del banco en el corto plazo, pero tenía claro que la solución a largo plazo para los problemas de la institución recaía en establecer una base de clientes sólida, particularmente de pequeñas y medianas empresas (PyMES), que es su sector objetivo. Desde que estaba en Bancomer, Laborín constató que los bancos comerciales a menudo encontraban difícil comercializar los productos de NAFINSA. “Primero, no había precisión en la forma de tratar las necesidades de las PyMES; los productos mal diseñados daban lugar a una gran probabilidad de incumplimiento de pago del crédito. El proceso de crédito era confuso y complicado; necesitábamos salir y aprender lo que los bancos estaban dispuestos a ofrecerle al mercado. Si los bancos no estaban contentos con nuestros productos, entonces estábamos destinados a fracasar. Nuestros distribuidores necesitaban tener los incentivos y condiciones para colocar nuestros productos”, señala Laborín. “Segundo, ya no se apoyarían a empresas y proyectos con criterios de decisión de tipo político; teníamos que regresar a las bases y enfocarnos en el papel de NAFINSA como banco de desarrollo y eliminar tantos productos ineficientes”.

Las PyMES en México estaban en una situación particularmente difícil en el 2000, saliendo de los problemas ocasionados por la crisis económica de 1994. “Cuando vimos los resultados de un exhaustivo estudio de mercado que llevamos a cabo sobre la situación de las PyMES en México, supimos que estaban peor de lo que pensábamos. Una buena parte de ellas, debido a la crisis del 94, incumplieron en el pago de sus adeudos y ya no eran sujetas de crédito de la banca comercial… el sector bancario registraba decrementos en su cartera de crédito destinada a financiar empresas del sector privado, por lo que muchas de éstas tenían importantes necesidades de liquidez para reactivar su producción… En 2001 más del 60% del crédito otorgado provenía de los proveedores y gran parte de éstos eran PyMES. ¡Estaban siendo exprimidos por ambos lados! Por un lado, no tenían crédito de los bancos, y por otro, sus clientes se demoraban en liquidar sus facturas”, recuerda Laborín.

Para atacar esta problemática se creó un producto básico simplificado que distribuiría liquidez mediante empresas grandes, a través de una plataforma electrónica llamada “Cadenas Productivas”. NAFINSA firmaba acuerdos con empresas grandes y medianas de primer orden en México (EPO’s) y con la banca comercial. Las EPO’s se conectaban al sistema electrónico de cadenas productivas desarrollado por NAFINSA para proveedores PyMES donde podrían mandar facturas electrónicas de las compras realizadas a dichos proveedores. Las PyMES que requirieran liquidez rápida tendrían acceso al crédito por medio del sistema, presentando una petición de crédito con la factura como garantía. Con el consentimiento de las compañías grandes o medianas y el de NAFINSA, la factura electrónica, actuando como respaldo de la solicitud de crédito, sería pre-aprobada, al igual que el importe depositado en el banco comercial de la elección de cada Pyme.

El producto era innovador en varios niveles. Primero, porque con una plataforma electrónica, el costo de transacción disminuía; segundo, con la factura y la plataforma electrónica, podían subastarse inmediatamente las deudas de corto plazo a varios bancos, de modo que las PyMES tendrían la opción de acceder a mejores tasas y contar con liquidez. Además, se tiene una atención masiva a un sector caracterizado por su alto riesgo (PyMES), y en realidad el riesgo que NAFINSA asume es el relacionado con la empresa grande.

“Los bancos eran los más contentos al prestar a PyMES en los términos con los que se sentían conformes: préstamos con plazos cortos y con un nivel de exposición de compañías grandes, seguras y de riesgo bajo”, dice Laborín. De la misma manera, se crearon programas especiales para garantizar a los bancos una importante proporción de cada uno de los créditos que destinaban a las PyMES, mediante el modelo de garantías automáticas, a través del cual se comparte el riesgo con la banca. Así, NAFINSA era capaz de crear ambientes proactivos para que la banca comercial estuviera donde no estaba, generando un apetito especial por fortalecer e impulsar productos de crédito a favor de las PyMES.

Mirando hacia adelante

Conforme NAFINSA obtenía los resultados planteados, su situación financiera mejoraba y era vista por distintos organismos especializados como un caso de éxito, lo que le permitió obtener diversos reconocimientos de organizaciones especializadas. De 2001 a 200, recibió varios premios nacionales e internacionales, los cuales se han colocado en la entrada de su edificio principal en la Ciudad de México, puesto que Laborín sabe que estos premios refuerzan el compromiso de los empleados y la nueva orientación de la organización. “El personal estaba orgulloso por ser parte del equipo de NAFINSA, dado que existía una identidad cultural orientada al éxito, al servicio y a la calidad”, expresa.

Pese a ello, los directivos de NAFINSA estaban preocupados por la posible vulnerabilidad de la nueva cultura organizacional en caso de cambios de administración. “Cuando empezamos a recibir premios, comenzamos también a preocuparnos en qué pasaría cuando nosotros nos hubiéramos ido de NAFINSA y un nuevo director general llegara con una agenda política que podría modificar la futura trayectoria de la Institución.”

El director general y su equipo habían anticipado que una forma de institucionalizar los cambios logrados, era a través de la certificación ISO 9000 de todos los procesos de la organización. Para ello, recurrieron al Sistema Internacional de Gestión de la Calidad (International Standards Organization, ISO), certificando el 100% de los procesos. “Fuimos la primera entidad gubernamental en México y el primer banco de desarrollo en el mundo en lograr esto. Lo que significa es que no importa quién esté a cargo del banco más adelante, sería muy complicado modificar el modo de operar. Si algo se encuentra fuera de la norma, la institución perdería la certificación ISO, y perdiendo ésta vendrían los cuestionamientos del consejo directivo y de la sociedad”, explica.

El 2006 fue año de sucesión presidencial en México, siendo elegido Felipe Calderón Hinojosa, un graduado en maestría de la Escuela de Gobierno de la Universidad de Harvard. Calderón ratificó a Laborín como director de NAFINSA, validando los logros del banco desde 2001. Aún más, el éxito del Programa de Cadenas Productivas había sido tal, que por iniciativa presidencial, a partir del 2007 las dependencias y entidades de la administración pública federal de México deben realizar sus pagos a pequeños proveedores por medio de la plataforma Cadenas Productivas.

Los anteriores no fueron los únicos reconocimientos hechos por el nuevo mandatario a la gestión de Laborín, ya que además lo nombró director general del Banco Nacional de Comercio Exterior (Bancomext), encomendándole la tarea de reestructurarlo y coordinar mejor los préstamos para promover el comercio exterior de las PyMES mexicanas.

Laborín y su equipo inmediatamente tomaron el reto y replicaron el programa de Cadenas Productivas a través de la sólida articulación de redes de NAFINSA con las PyMES en México y sus conexiones con empresas del exterior. El tiempo dirá cómo funcionaron los nuevos productos y la relación laboral en el nuevo banco que estuvo a su cargo hasta Diciembre de 2008, cuando decidió dejar su cargo por emprender nuevos retos profesionales en el sector privado.

Premios Obtenidos

• Mejor empresa del sector público.
• Premio Nacional de calidad(2007): (Primera Empresa Pública en obtenerlo a nivel Institución total)
• Premio Asia pacífico para la calidad 2008.
• Primer lugar nacional y mundial, categoría e-Business (Naciones unidas) 2007).
• Premio euromoney(2008).
• Caso Harvard a partir de 2007.

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