Con eficiencia e innovación, la empresa transportista sonorense ha logrado superar las más fuertes crisis y registrar crecimientos exponenciales.

La historia de Transportes Pitic empezó a escribirse en 1970, cuando Don Jorge Cons Navarro, en sociedad con su hermano Fidencio, compró el primer tractocamión con el ánimo de traer insumos, desde Mexicali y Sinaloa, al comercio que tenía en sociedad con algunos de sus hermanos.

Los setentas no eran años muy prometedores para el comercio, sobre todo derivado de ciertas reformas fiscales, por lo que Don Jorge Cons y sus hermanos optaron por buscar alternativas de negocio, como el transporte de huevo a la ciudad de México. En esa época prevalecía una alta regulación de los mercados no sólo a nivel nacional sino a nivel ciudad. Los controles eran tales que sólo el huevo producido en Hermosillo se podía comercializar en esta ciudad. Jorge Cons Figueroa, hijo de Jorge Cons Navarro y actual director de Transportes Pitic, señala que la industria del transporte no estaba exenta de los excesos en regulaciones, e incluso los primeros camiones de la familia Cons circulaban con amparos, ya que la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) no otorgaba permisos para transportar mercancías a nuevas empresas.

Fue hasta 1973, durante la administración de Luis Echeverría Álvarez, cuando la SCT abrió una oportunidad para que las empresas que tenían amparos pudieran regularizarse. En ese momento Don Jorge y su hermano Fidencio Cons Navarro se asociaron con su principal cliente, Roberto Lliteras Bojórquez, quien tenía una gran granja de producción de huevo, así como con José Lorenzo Haro Rivera, para fundar lo que desde entonces se llamó Transportes Pitic.

Sobrevive a la regulación extrema

Durante los ochentas prevaleció la alta regulación en la industria del transporte mexicana, al igual que en Estados Unidos. En México, personajes cerca del poder eran plenamente identificados con esta industria a la cual se protegía.

Transportes Pitic tenía autorización para operar de Tijuana a México, pero con un límite de 60 kilómetros de la carretera. Por ejemplo, la ruta de la mina de Nacozari se le asignaba a una determinada empresa y nadie más podía dar el servicio, que estaba controlado por el Gobierno, incluso en los precios.

A veces se tenía que transportar mercancía de Monterrey a Hermosillo vía Guadalajara, donde forzosamente tenía que haber un cambio de empresa transportista en esta última ciudad. Rutas que actualmente son de 1,700 kilómetros tenían que recorrerse en lo equivalente a 2,500, debido a aspectos regulatorios. El trámite para nuevas placas ante la SCT podía durar hasta dos años.

Esto provocaba muchas ineficiencias en los proveedores MATERIA de PORTADA p.27 de transporte, quienes gozaban de impunidad en el otorgamiento de sus servicios a las empresas, y los costos de esta incompetencia siempre se trasladaban al consumidor final, que a su vez también vendía productos regulados y tampoco se preocupaba por trasladar estas ineficiencias en el siguiente eslabón de la cadena, haciéndola cada vez más improductiva. De esta manera, las empresas transportistas no tenían necesidad de preocuparse por ser competitivas, satisfacer al cliente o hacer mayores cambios en sus estructuras de trabajo, y así operaron durante varias décadas.

De igual manera, los proveedores de tractocamiones nacionales, que también eran regulados, daban un trato equivalente en incompetencia a los transportistas, sobre todo en materia de tiempos de entrega. “Era un mercado de vendedores, no de compradores”, expresa Cons Figueroa.

Pero durante esta misma época Transportes Pitic trabajó en eficientar su operación. Uno de los ejemplos que bien recuerda Cons Figueroa fue la compra de aditamentos aerodinámicos para el ahorro de combustible. “Se reían de nosotros (la competencia) porque el diesel era muy barato, y decían que nunca íbamos a recuperar la inversión”, recuerda Cons Figueroa. Después de los efectos inflacionarios generados en la administración de Miguel de La Madrid, los aditamentos comenzaron a pagarse solos.

La estrategia de Transportes Pitic fue siempre buscar el patrocinio de clientes locales para poder llegar con mayores volúmenes a mercados donde eran muy pequeños, como el de la Ciudad de México.

De esta manera sólo quedaba partir de las necesidades de los clientes, cubriendo los vacíos de servicio que dejaba la competencia, sobre todo en los temas relacionados con la transparencia de la información sobre estatus reales de cargas. “Evitábamos la mentira tradicional (de la industria) de ‘su camión ya va llegando’ cuando estaba desbaratado en un taller”, relata Cons Figueroa.

La empresa siempre buscaba utilidades que le permitieran seguir creciendo. Desde entonces, la política del grupo ha sido la de crecer reinvirtiendo un 80% de sus ganancias, subraya Cons Figueroa.

Durante la administración del presidente Carlos Salinas de Gortari se liberó por completo la industria del transporte, cuando el mercado fue capaz de proponer los precios y lo transportistas de fijar sus propias estrategias de distribución en rutas.

El resultado fue más devastador para las empresas que se mantuvieron en una zona de “confort”, pues según Cons Figueroa el 90% de las empresas transportistas desaparecieron en unos cuantos años. Todos los clientes, antes cautivos, que habían sido mal atendidos buscaron mejores alternativas de servicio, entre las que encontraron a Transportes Pitic.

Con los años venideros, esta apertura comercial en el resto de los sectores del país comenzó a cambiar las necesidades de los clientes, dada la competencia local y extranjera, propiciando mejores niveles de competitividad en la cadena productiva.

Siempre con Don Jorge Cons al frente, el negocio fue creciendo de manera natural al obtener nuevas rutas y diferentes clientes. Para 1990, los cinco hijos de Don Jorge Cons Navarro: Jorge, Miguel Ángel, Laura Inés, Alejandro, Sylvia, David e Iván Cons Figueroa ya participaban de alguna manera u otra en diferentes áreas del negocio.

Transportes Pitic, era un negocio de concesionarios, ya que cada socio contaba con sus camiones propios, y esta razón social era el arma comercial para hacerlos trabajar.

Exitoso cambio de estafeta

En 1990 Cons Navarro enfrentó problemas de salud que no le permitieron seguir encabezando Transportes Pitic, por lo que fue relevado por su hijo Jorge Cons Figueroa, quien desde entonces se desempeña como director general.

Al asumir el liderazgo de la empresa, una de las primeras propuestas de esta nueva administración fue la de pasar de concesionarios a camiones en sociedad. Con esto se generó mayor transparencia en las operaciones, evitando futuros conflictos de interés entre las mejores rutas asignadas a ciertos equipos.

Esta propuesta fue bienvenida por los hermanos Cons Figueroa, quienes trabajaron en una valuación de sus activos para calcular los diferentes montos aportados a la sociedad. Sin embargo, el resto de los socios prefirió seguir manejando sus camiones como concesión, por lo que sólo los integrantes de la familia Cons Figueroa se quedaron como socios de Transportes Pitic.

Para 1991, una nueva estrategia también planteada fue la de reorientar el enfoque de estrictamente nuevos camiones hacia la apertura de nuevas oficinas, transporte refrigerado y consolidación de carga, que resultan estratégicos hasta hoy para competir.

El primer paso fue recuperar plazas de oficinas de representación donde los representantes sólo cobraran comisiones por viajes, para integrar estas oficinas a la sociedad. De esta manera, en los siguientes años, Transportes Pitic abrió oficinas propias en estas y otras plazas, abarcando Tijuana, Mexicali, Nogales, Ciudad Juárez, Chihuahua, Obregón, Los Mochis, Culiacán, Mazatlán, Monterrey, Guadalajara, Querétaro, México, entre otras, hasta llegar a las 24 oficinas con las que actualmente cuenta.

Con esto, explica Cons Figueroa, se buscó tener el 100% del control de la comercialización y que no dependiera de intereses de terceros, quienes aunque podrían dar grandes volúmenes de ventas, no siempre eran las más rentables para el negocio.

Al mismo tiempo, entre 1992 y 1994 se optó por renovar los equipos para hacer los camiones mucho más eficientes en consumo de diesel, así como también comenzar con inversiones en sistemas de rastreo satelital, que era novedoso inclusive en transportistas en Estados Unidos.

Pero la mayor parte de la competencia no invertía en obtener estas ventajas competitivas, permitiendo a Transportes Pitic ser más eficiente e invertir sus utilidades.

Superan error de diciembre

Las reglas que toda empresa no debe cumplir antes de una crisis fueron seguidas al pie de la letra en Transportes Pitic.

El famoso “error de diciembre” llegó con una deuda en dólares para la adquisición de activos en pesos para una empresa no generadora de divisas.

El principal problema durante 1995, recuerda Cons Figueroa, fue el estancamiento económico en el que no se registraban ventas, época en la que los quirografarios (créditos directos) llegaron a niveles del 96% de costo anual.

Como presidente en aquél entonces de Coparmex Sonora Norte, Cons Figueroa sostuvo varias reuniones en México con directivos y principales representantes de este organismo, para saber qué destino les esperaba y qué medidas se tomarían para contrarrestar los efectos de la crisis.

Al concluir que nadie iba a poder ayudarles a salir adelante en dicha etapa, salvo ellos mismos, optaron por sentarse de frente a los bancos a negociar plazos capitalizando deudas, con el ofrecimiento de hacer programas graduales de pago en base a la generación de flujo de efectivo.

No fue el caso de la mayoría de las empresas, pues según Cons Figueroa, muchas decisiones que debían tomarse de inmediato entre empresarios y acreedores no se tomaron, lo que propició el inicio de muchas batallas legales mediante las cuales muchos perdieron, por reaccionar tarde. Cons Figueroa asegura que inclusive a mediados de 1995 Transportes Pitic pudo crecer con estrategias agresivas y masivas de atención a clientes para generar volúmenes.

Para 1996, Transportes Pitic fue de las pocas empresas en poder obtener equipos a través de financiamiento. “Haber negociado yo pienso que fue clave, no una cuestión de visión, sino de seguir los valores de la compañía de siempre”, agrega Cons Figueroa.

A partir 1996, contrario a la mayoría de las empresas mexicanas, Transportes Pitic inició la etapa de mayor crecimiento en su historia. “Cerramos en el (año) 94 con ventas por 10 millones de dólares de entonces. Dos años después los volvimos a vender a precios del 96, que en pesos significan dos veces y media”, recuerda el director general de la compañía. De comprar cinco camiones anuales, en 1997 y 1998 se compraron 20 en cada año, y en el 2000 se adquirieron 60, algo sin precedentes. Esto le permitió a la empresa sonorense concursar en ligas mayores con clientes de mucho mayor tamaño. Actualmente, después de 35 años de historia, la empresa sonorense es considerada por la revista siglo XXI como líder nacional en transportación y logística.

Un Gobierno Corporativo sobre ruedas

Transportes Pitic está lista para afrontar otras cuatro décadas de éxito.

Gran parte del éxito alcanzado se debe a la forma en la que se ha dirigido dicha empresa familiar, que consiste en trabajar en base a un gobierno corporativo. Para ampliar más el tema, Jorge Cons Figueroa, director de la compañía, le responde a BUFETE EMPRESA INTELIGENTE diez preguntas cuyas respuestas brindan un amplio panorama acerca de cómo funciona el “gobierno corporativo” en las empresas mexicanas.

BEI: Después de analizar la historia de Transportes Pitic, tan llena de cambios y riesgos, pero también, con una gran visión de optimismo y eficacia por el servicio y atención al cliente, ¿qué piensa del futuro de la empresa, en cuanto a la institucionalización de la misma?

JCF: Siempre que me toca dar un mensaje me gusta culminar diciendo que los mejores días de Transportes Pitic están por venir, y no es de la boca para fuera; yo creo que todo el esfuerzo y trabajo que se ha hecho en los primeros 35 años, nos van a permitir tener una empresa sólida por mucho tiempo, y por muchos años más. Porque en esta parte de la institucionalización le hemos dado una gran importancia sobre todo a la parte humana, a la gente que trabaja con nosotros, tenemos una forma de pensar que “nuestra gente es nuestra principal fortaleza”.

También hemos tratado de pasar esta fortaleza a través del trabajo en equipo. En ese sentido, dicho trabajo, esas reglas de empresa MATERIA de PORTADA y de convivencia, pensamos que le ha dando una gran fortaleza a Transportes Pitic, para que pueda durar muchos años. Creemos en la institucionalización y estamos preparándonos para los cambios generacionales que están por venir.

BEI: ¿Usted cree en los principios del gobierno corporativo para empezar a formar conciencia en toda su familia de la necesidad de empezar desde hoy a formarlo?

JCF: Si, a mí desde que entré de relevo, cuando mi papá se enfermó, me tocó entrar como la cabeza visible, pero las decisiones más importantes las hemos tomado entre todos los hermanos; no ha sido una sola persona la que ha llevado el negocio, sino que ha sido un Consejo Familiar. Desde un principio nos dimos cuenta que teníamos que cuidar los conflictos de interés.

Cuando mi papá se enfermó, cada quien tenía su camión registrado a nombre propio, y nos dimos cuenta de que si no nos organizábamos de otra manera, iba a haber problemas cuando los recursos no se repartieran igual. Fue cuando empezamos a poner reglas de familia, y los camiones que estaban a nombre de cada uno de nosotros, los cambiamos a Transportes Pitic. Nadie era dueño de su unidad, y desde ese momento empezamos a formar ese gobierno corporativo, tan necesario en la pequeña, mediana y grande empresa.

BEI: ¿Cuáles son los resultados de mejores prácticas corporativas?

JCF: Siempre que las decisiones se toman por parte de una sola persona, quien lleva el peso de la organización, lo que empieza a suceder es que los otros se sienten fuera. También esta persona, pase lo que pase, para bien o para mal, sufre los resultados de sus decisiones o los disfruta si sale bien. Sin embargo, en una situación donde hay varios dueños, todos quieren que se les tome su parecer, o bien, si sienten que el negocio no lleva una ruta que convenza a sus intereses, eso genera una dinámica de desgaste que termina perdiéndose todo. Cuando empezamos a reunirnos de manera muy informal, para ver que hacíamos o que rumbo tomábamos, hubo una serie de problemas, mismos que nos han preparado para el momento de los cambios en el negocio.

BEI: Con respecto a la creación de un gobierno corporativo, ¿qué ha hecho Transportes Pitic?

JCF: Hemos ido creando una cultura de las decisiones compartidas. Nosotros somos cinco hermanos y dos hermanas. En Hermosillo estamos cuatro y los demás en Estados Unidos. Los de Hermosillo, cada quien lleva un negocio diferente como director general, y hace unos años establecimos como política que quien sea director general no puede ser presidente del consejo de administración; el objeto de esto es que exista un contrapeso en las decisiones importantes. Además, tenemos nuestras reuniones de consejo donde analizamos cada uno de los negocios, y poco a poco hemos ido incorporando la figura del gobierno corporativo; no lo tenemos al 100%, pero la semilla ya está sembrada.

BEI: ¿Qué opina sobre la formación de un consejo de administración con consejeros independientes?

JCF: Me parece muy bueno, porque gente de afuera e independiente te ayuda a tomar decisiones imparciales. Me ha tocado participar como consejero independiente en otras empresas, y la realidad es que llegas a ver cosas que los que están involucrados en la operación sí las ven, pero no les dan la importancia requerida. La experiencia es muy importante en los consejeros independientes, debido a que te dan opiniones y con el “know how” que tienen te ayudan a resolver problemas específicos muy importantes, ya sea en la rama financiera, recursos humanos, legales, mercadotecnia, etc.

BEI: ¿Han empezado ustedes a reclutar a consejeros independientes?

JCF: Hemos empezado con este proceso y estamos buscando las áreas que nosotros consideramos sean de mayor importancia dentro de nuestra empresa. Queremos oír a personas que nos asesoren y que traigan una experiencia muy fuerte, para que así sean una ayuda verdadera. El perfil es muy importante, asimismo las cualidades y conocimientos que estas personas puedan tener, y estamos pensando que su duración dentro del consejo de administración pueda ser de dos o tres años, con el objeto de que haya una rotación adecuada.

BEI: ¿Nos puedes hablar de cómo se fortalecieron la misión y visión de Transportes Pitic al formar un consejo de administración con consejeros independientes?

JCF: De alguna manera yo pienso que los consejos de administración deben ser los responsables del plan estratégico del rumbo del negocio, y uno como director general debe ser el responsable, junto con toda la gente, de cumplir con lo acordado por el consejo de administración. Lógicamente, esto te habrá de llevar a un fortalecimiento de la visión y misión del negocio, porque nos habrá de preparar para los años futuros, y también para saber a dónde queremos llegar. Nuestra visión siempre será de largo plazo, buscando alinear nuestros intereses con los de nuestros clientes, empleados y accionistas. La hemos enfocado a cinco o diez años, como mínimo. Nuestros objetivos no son cortos, de hecho hace cinco años generamos un plan con diferentes indicadores que nos han hecho crecer y alcanzar la misión, la cual aún es válida.

BEI: ¿Ha pensado Transportes Pitic en cotizar en bolsa?

JCF: Sí, hemos pensado desde hace unos años, pero creo que aquí en México no es tan fácil dar este paso, menos en empresas familiares que todavía no se han institucionalizado 100%. Yo pienso que es interesante, porque es una manera de crecer rápido, sin el riesgo del crédito, y este es un negocio de capital; aquí siempre se necesita dinero para crecer. Se necesitan cantidades muy importantes sobre todo para la renovación de equipo, el cual como política nuestra, nos hemos enfocado a la renovación y adelantos tecnológicos, para no quedarnos con equipo viejo y obsoleto.

Ir a bolsa implica un proyecto fuerte de crecimiento, que es lo que compra el inversionista. Si uno ve crecimientos pequeños y tu proyecto sigue en crecimientos pequeños, no te compran bien tus acciones, entonces no te conviene irte a bolsa con un negocio que crece despacio.

BEI: ¿Cómo visualiza a Transportes Pitic a largo plazo, desde el punto de vista de la sucesión familiar?

JCF: De hecho no es en el largo plazo, a mí me parece muy corto, y mis hermanos dicen que es en el mediano. Mi siguiente etapa la veo en el consejo de administración como un consejero más, y creo que alguien fuera de la familia pudiera ser el relevo de mi puesto. Parte de lo que hemos platicado es que, como familia, controlar los negocios desde los consejos de administración es lo más saludable, y no fomentar tanto que los hijos vengan y participen como ejecutivos dentro de la empresa; por eso digo que mi visión es de corto plazo. Son cosas que hemos estado estudiando y compartiendo entre la familia y la organización, para que no se sienta el cambio.

BEI: ¿Está preparado para la sucesión?

JCF: Si. La vez que pasó lo de mi papá no estábamos preparados por la forma en que nos encontrábamos organizados. Gracias a la relación familiar y al tiempo que teníamos trabajando juntos, pudimos manejarlo, pero por eso dijimos que para la próxima teníamos que estar muy bien preparados. Lo mejor es que sea en forma gradual, tal y como lo hemos planeado.

BEI: ¿Considera que el gobierno corporativo es una solución para que las empresas se institucionalicen y puedan permanecer en el tiempo?

JCF: Creo que el gobierno corporativo es una necesidad, porque las actividades en la empresa y en el consejo de administración son diferentes. En el caso de nosotros estamos los hermanos al frente de varias empresas, pero también estamos en los consejos, y la forma de participar es muy diferente. Otra regla regla que tenemos es el no subsidio, pues teníamos negocios que trabajaban juntos y ningún negocio puede subsidiar al otro.

Transportes Pitic tiene otros negocios como el taller, como la refaccionaria, que no son de la empresa, sino que son de la familia y trabajan junto con la compañía, y a la hora de decidir precios, estándares de servicios, se definen como para cualquier tercero, es decir, yo puedo ir a otra refaccionaria, a otro taller y ellos a otra compañía de transportes, entonces eso se rige en el servicio y precio que recibo.

Mejores Prácticas

Como conclusión de esta entrevista, la instalación de un gobierno corporativo dentro de las empresas familiares las institucionaliza, ya sean pequeñas, medianas o grandes. Además, busca los rendimientos adecuados para los accionistas y la permanencia y competitividad de la organización en el tiempo.

En este sentido, hay 10 principios básicos del gobierno corporativo:

1. Trato igualitario y protección de los intereses de todos los accionistas.
2. Reconocimiento de la existencia de los terceros interesados (stakeholders) en el desempeño y permanencia de la empresa.
3. Transparencia en la administración y emisión es decir, revelación precisa y responsable- de la información vinculada con las actividades de la empresa
4. Existencia de guías y planes estratégicos con un efectivo seguimiento y evaluación del desempeño y resultados de la administración de las empresas.
5. Identificación, evaluación, control y mitigación de todo tipo de riesgos que puedan afectar a la empresa.
6. Existencia de un código de principios éticos y de responsabilidad social empresarial.
7. Prevención de operaciones ilícitas y conflictos de interés.
8. Revelación de hechos indebidos y protección a los informantes.
9. Cumplimiento de las regulaciones legales y normativas a las que esté sujeta la empresa.
10. Brindar certidumbre y confianza a los inversionistas y terceros interesados acerca de la conducción honesta y responsable de la sociedad.

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