Placacentro Hermosillo busca desarrollar, modernizar y cautivar a sus clientes carpinteros a través de programas de capacitación en el uso de sus materiales especiales, tecnologías y cultura de negocios

Placacentro es parte de una red de negocios especializada en la distribución de productos como melaninas, aglomerados y materiales de MDF (Hojas de Densidad Media, por sus siglas en inglés), que funcionan principalmente para la construcción de muebles.

“En Hermosillo existe sólo uno de estos establecimientos que son el canal de distribución de la empresa chilena MASISA, la cual creó esta red de distribuidores con objetivos similares a los que CEMEX desarrolló en su momento con la red de Construramas”, comenta Octavio Olea Olea, director de Placacentro Hermosillo.

Estos materiales son hojas o tableros reconstituidos de madera, que surgen como alternativa al uso de maderas aserradas, las que han entrado en un régimen de restricción desde mediados del siglo pasado por agotamiento o limitaciones ambientales.

Para la confección de estas hojas o tableros, MASISA usa maderas de rápido crecimiento, pino o eucalipto, de plantaciones cultivadas y residuos de otros procesos madereros, con recursos y tecnologías sustentables.

No obstante, los materiales que distribuye esta empresa son poco comunes como insumo por parte de los carpinteros locales, quienes en su mayoría, y por tradición, utilizan materiales provenientes de la madera, lo cual cada vez muestra una tendencia a la baja por cuestiones ecológicas.

Oferta integral

Derivado de lo anterior, Placacentro actualmente realiza programas intensivos de capacitación a sus casi 400 clientes carpinteros en la ciudad, dado que argumenta que no simplemente se trata de vender materiales.

El carpintero, además del material, tiene otros servicios adicionales como diseño integral del mueble, propuesta de optimización en corte, el corte de la hoja, enchapado, corte de bisagras y entrega a domicilio. Esto le da la oportunidad al carpintero de usar a Placacentro como un outsourcing de gran parte de su planta productiva, sólo para concentrarse en ensamble y ventas.

“Hemos logrado que carpinteros que tradicionalmente podían entregar dos muebles semanales, puedan llegar a entregar hasta seis a través de este nuevo esquema”, resalta Octavio Olea.

La capacitación a estos carpinteros se centra en el uso de las tecnologías de diseño, optimización y corte, pero principalmente en los sistemas de ensamble de los materiales que conforman el producto terminado.

Mejores empresarios, mejores clientes

Para Octavio Olea, la capacitación no sólo debe quedar en lo técnico, sino que está consciente de que sus clientes pueden obtener también conocimientos básicos en cultura de negocios, que les permitan crecer como empresarios.

Por lo anterior, ha establecido una alianza estratégica con Nacional Financiera, por medio de la cual prevé capacitar a un buen número de sus clientes en conceptos como planes de negocios, mercadotecnia y administración de crédito.

De esta manera, sus clientes podrán profesionalizar sus actuales prácticas, para poder recibir créditos a través de los diversos canales que Nafinsa ofrece en la ciudad a este tipo de empresas.

INVISO IMAGEN EMPRESARIAL es una empresa dedicada a la asesoría, fabricación y comercialización de productos y servicios enfocados a propocionar y/o mejorar la imagende oficinas, comercios, naves industriales, restaurantes, entre otros establecimientos.

La empresa nació en el 2004, cuando su actual propietario, Pablo Valdés Soto, detectó entrelos clientes de su primer negocio, Publivallas, la necesidad de mostrarse ante el mercado de una manera más profesional para elevar sus ventas, de tal manera que se empezó a ofrecer, como servicios extras a las vallas publicitarias, letreros luminosos, impresión digital, dulces y paletas promocionales, entre otras cosas.

Al ver que el mercado realmente demandaba productos y servicios para profesionalizar su imagen, Valdés Soto decidió formalizar el negocio separándolo totalmente de Publivallas, nombrándolo INVISO, expresión en latín que significa “ver a”.

En ese entonces, INVISO estaba enfocado casi por completo a la publicidad, y de hecho, comercialmente se estaba empezando a conocer como INVISO PUBLICIDAD, pero un día, al asistir Valdés Soto a un curso de imagen personal y empresarial, se dio cuenta de que lo que realmente le apasiona no es la publicidad en sí, sino el desarrollo de proyectos para darle a las empresas una imagen física profesional, tanto exterior como interior. Así, el giro cambió y se definió como INVISO IMAGEN EMPRESARIAL.

Una vez definido el rumbo a seguir, se comenzaron a detectar todos los productos que podían conformar un catálogo integral que se considerara como la cereza en el pastel para una obra o establecimiento de cualquier tipo. Fue así, como después de un extenso estudio de mercado, se definieron las ocho categorías de productos y servicios que ahoraconforman INVISO IMAGEN EMPRESARIAL: Imagen Exterior, Imagen Interior, Productos y Servicios Especiales; Asesoría en Imagen Empresarial, Arte Corporativo, Impresión y Rotulación Digital, Uniformes Empresariales y Promocionales; siendo las tres primeras categorías las más fuertes.,

Gracias a la perseverancia, al esfuerzo y a los valores de todo el personal que labora en INVISO IMAGEN EMPRESARIAL, la empresa ha sido proveedora de imagen de empresas e instituciones muy reconocidas, tales como Magna, Scotiabank, Extra, Lala, Chevrolet Super Autos Premier, Plaza Sendero, Nextel, Maquilas Teta Kawi, Tecnológico de Monterrey, Papa John’s, Good year, Suba, entre otras.

Además, ha participado en proyectos como el cambio de imagen de todas las tiendas Extra de Hermosillo, Guaymas y San Carlos; suministro e instalación de panel de aluminio, de letrero exterior y forrado de barras de control y de bar en BOL 300; suministro e instalación de panel de aluminio en Mega Comercial, Casino Fortune, González R, Seat, Kenworth y Nissan; cambio de imagen exteriore interior en Vangtel, así como la fabricación de tótem en Bol Satélite.

Más información:

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Por Adriana Manjarrez

Zepeda Structural

Combinando calidad y puntualidad, la empresa sonorense Zepeda Structural alcanzó ya una década de servicio en Sonora, posicionándose como una empresa líder en la industria de la construcción, especializada en la fabricación de estructuras metálicas, y teniendo clientes en el sector comercial e industrial.

La organización fue fundada en 1998, en Hermosillo, Sonora, por la familia Zepeda Vásquez. Al respecto, Gabriel, director general de la compañía, platica que su hermano Francisco, con quien comparte la profesión de ingeniero civil, tuvo la idea de formar una empresa, junto con sus hermanos.

“Cuando pensamos en eso”, añade, “él se fue a Estados Unidos para tener un soporte técnico más actualizado, algo que en un momento determinado nos permitiera hacer cosas diferentes, a lo que la gente de aquí está acostumbrada a ver”.

Con el concepto de negocios claro desde el principio, dirigido a las estructuras metálicas, dieron vida a la empresa que actualmente emplea a casi quince personas en el área administrativa y a cerca de 150 en sus talleres, ubicados en Hermosillo y Cumpas, donde se arman piezas para las estructuras metálicas.

“Empezamos con obra local, con obra pequeña, y poco a poco nos hemos ido fortaleciendo, hemos ido haciendo más sólido nuestro trabajo y hemos ido a trabajar a otras partes del Estado, además de otras ciudades de la región”, señala Gabriel.

Los clientes de Zepeda Structural son diversos; lo mismo ha participado en construcciones de supermercados que en naves industriales o proyectos mineros, y ha ganado reconocimiento principalmente gracias al factor que la diferencia: un departamento técnico que se encarga no sólo de crear nuevos productos, sino además de hacer viables los proyectos de sus clientes en tiempo, costo y calidad.

“Tú volteas y ves aquí (en Sonora) a todas las empresas que se dedican a lo mismo que nosotros, y se puede decir que saben hacer lo mismo en términos generales, y la gente que trabaja con nosotros puede trabajar con ellos y al revés, lo importante es que tengamos un departamento técnico sustentable, diferente, que nos ayude a poner cosas innovadoras en el mercado, y eso es lo que hemos hecho, implementar nuevos productos, que aquí no se han utilizado, que van a favor de la obra y, claro, a favor de la inversión del cliente”, explica Gabriel Zepeda Vásquez..

Innovación y viabilidad

Zepeza Structural se pone la camiseta del cliente, y procura que su proyecto sea viable en tiempo, costo y calidad, para lo cual utiliza tecnología de punta para dar productos de calidad que tengan calculados todos los riesgos. Así, explica Gabriel, se hace el proyecto en tercera dimensión, se le muestra al cliente, se le explican los puntos a favor y en contra y, si es necesario, se hacen cambios.

Algunas de las empresas con las cuales han participado exitosamente en Sonora son Super Val, Super del Norte, Centro de Negocios Las Palmas, Maquilas Teta Kawi y Grupo México.

Los clientes han recomendado a la empresa y principalmente por eso ha crecido, pero ésta también se ha valido de su participación en ferias y exposiciones nacionales e internacionales para darse a conocer, además de que ha hecho del Internet una herramienta fundamental de promoción para cerrar negocios, para mantenerse en comunicación con sus clientes locales o foráneos y facilitarles a éstos su acceso a un sistema que les permite conocer el avance y estatus de su proyecto de construcción.

De esta manera, la compañía busca sobresalir dentro de este sector que, según Gabriel, cuenta con tres o cuatro compañías consolidadas en la región. Para destacar, la empresa busca avanzar y ser más selectiva en el tipo de proyectos en los que decide participar.

“Estamos en periodo de abrir otras empresas y una de esas empresas está en Estados Unidos, que nos apoye y nos ayude a fortalecer los proyectos que capturamos de otros países”, revela el director de Zepeda Structural.

Aunque la empresa tiene presencia en la Unión Americana desde hace tres años, recientemente abrió una oficina en la ciudad de Tucson, Arizona, que será controlada desde Hermosillo, y cuyo objetivo es explorar otros mercados y tener alternativas para cuando el mercado regional está deprimido.

“Gracias a Dios no nos ha faltado el trabajo”, aclara Gabriel, “pero queremos ser siempre sólidos, queremos ser una buena opción en otras partes, como lo hemos sido aquí, y responder a las expectativas de otra gente que tiene un poquito más de control en algunas otras cosas… nos sentimos preparados para ello, no sabemos por qué no podemos hacerlo”.

“Actualmente estamos desarrollando un proyecto de Estados Unidos, que viene de Alemania vía Estados Unidos”, expone, “entonces necesitamos que nuestra empresa que esté allá nos ayude a tener más calidad en el servicio, ser nosotros mismos más exigentes y, por supuesto, tener más trabajo”.

Respeto al cliente

De acuerdo con Gabriel Zepeda Vásquez, uno de los principales logros de la compañía es que la gente ahora reconozca que ésta le hará un proyecto seguro, de calidad y confiable, acompañado de un excelente servicio. No quedar mal con el cliente es fundamental para la organización, que normalmente participa en proyectos de mil 500 ó 2 mil metros cuadrados en adelante.

El hecho de que Zepeda Structural sea una empresa familiar, aclara su director, no le impide ser profesional y buscar la mejora continua, para lo cual se apoya en un equipo de asesores externos, con experiencia y conocimiento, para el análisis y control del negocio.

“Somos siete hermanos de los cuales seis trabajamos en la empresa”, comenta Gabriel. “Cuando la empresa empezó, no todos habían terminado sus carreras, entonces poco a poco se fueron incorporando, y aquí hay de todo, contadores, ingenieros, arquitectos, licenciados, que forman cada quien parte de algún departamento”.

Mientras que Gabriel dirige la empresa, su hermano Francisco es jefe del Departamento Técnico, José del de Fabricación, Czarina en Administración, Karina en Control de Proyectos y Julissa en el área de Compras.

La empresa goza de finanzas sanas y se apoya en reinversiones, no en créditos, ya que busca que las obras sean autofinanciables. Gabriel explica que por eso al cliente se le solicita anticipos para asegurar el costo de los materiales, y así esquivar el efecto de las constantes fluctuaciones internacionales en los precios.

“El año pasado (2007) fue cuando más vendimos, fue el año en el que hemos vendido en un porcentaje mayor, puedo decir que tuvimos un incremento de un 20 a un 30%”, indica Gabriel.

El 2008 no ha tenido el dinamismo que se quisiera, debido a la desaceleración económica en Estados Unidos, pero se ha sostenido, explica. “Mantenemos un buen nivel de ventas, hemos tenido que hacer algunos ajustes, pero nuestras finanzas están sanas y creo que lograremos mantenernos y sobrevivir a este tipo de situaciones”.

Para mayor información: www.zepeda-structural.com

Moldecor

Moldecor fue fundada en 1994 por Miguel Sabag Ruiz, en Ciudad Obregón, Sonora, con el propósito de fabricar molduras de poliuretano para casa tipo habitación dentro del segmento de vivienda media, donde uno de sus principales cliente fue Casas Geo.

Como muchas empresas en el país, y sobre todo aquellas relacionadas con la construcción, la crisis de mediados de los noventas los orilló a tomar decisiones drásticas sobre el futuro de su negocio.

Durante los inicios de 1995, reorientó su modelo de negocio para aprovechar sus activos tangibles e intangibles, tales como maquinaria, inventarios, acabados y diseños, hacia la elaboración de marcos para cuadros y espejos de lujo.

En medio de la crisis también se veía una protección arancelaria para este tipo de artículos de decoración gracias al recién firmado Tratado de Libre Comercio, con el que la principal amenaza actual, China, no podía aún comerciar libremente con México, lo que le permitió a Moldecor avanzar significativamente en los próximos años.

Miguel Mijail Sabag Guamea, director comercial de la empresa, explica cómo su estrategia comercial consistió primordialmente en vender a las mueblerías de alto prestigio de las principales ciudades del país, a través de agentes de venta.

Una manera estratégica de impulsar la empresa ha sido también la participación en diferentes exposiciones comerciales de esta industria, tales como Expo Regalo y Expo Hábitat, en la Ciudad de México; Expo del mueble, en Guadalajara y las exposiciones hoteleras de Cancún y Los Cabos, así como la internacionalmente conocida Las Vegas Trade Show, en Nevada.

A través de catálogos con alrededor de 20 a 30 modelos de espejos, y otro tanto de marcos, Moldecor comenzó su crecimiento hasta ganarse espacios en tiendas departamentales como Sears, Palacio de Hierro y Liverpool.

Para 1998 se comenzó a abrir el mercado a la importación de ciertos productos relacionados con sus procesos, lo que les permitió ser armadores de productos finales. No obstante esta táctica cambió, dado que Moldecor buscaba ventajas competitivas en diseños que al principio fueron parte de su estrategia, pero con el tiempo decidió ser su propio productor de materia prima, pasando nuevamente de armador a fabricante.

“La moldura que importábamos de China o Corea la podía importar cualquier armador… buscábamos ser originales”, explica Sabag Guamea, “ahora nos dedicamos a crear novedades”.

Al aumentar considerablemente sus ventas, tanto en el mercado nacional e internacional, Moldecor buscó entonces crear sus propias tendencias con modelos y diseños exclusivos de esta marca.

Enfrenta prueba de fuego

Para Sabag Guamea, la principal prueba de fuego que atravesó Moldecor satisfactoriamente, fue la de poder cumplir con las exigencias de precios bajos, plazos y calidad de las grandes cadenas departamentales.

La enorme competencia que existe tanto en el mercado nacional, como los productos de decoración importados, hizo que la empresa sonorense se preparara competitivamente para la siguiente etapa de su estrategia comercial.

Ahora la empresa se dedicará a la producción masiva de modelos, la cual se estima que alcanzará este año las 2 millones de piezas en grupos de modelos únicos de 300 mil unidades aproximadamente cada uno, lo que es la misma estrategia de los chinos, de acuerdo con Sabag Guamea.

A través de esta estrategia han ganado espacios en los anaqueles de Sam’s Club, Wal Mart , City Club y Costco, con las cuales se comparte la nueva filosofía de márgenes reducidos en volúmenes altos. “Estas empresas se llevan entre el 17% y el 25% del margen”, aclara Sabag Guamea.

Factoraje financiero

Con su nuevo modelo de negocio, Sabag Guamea explica que ahora sus principales clientes pueden ofrecerle el factoraje financiero del programa Cadenas Productivas de Nacional Financiera, del cual Moldecor es cliente desde el 2002, lo que ha beneficiado enormemente su liquidez en las ventas.

Esta herramienta ha sido crucial en la estrategia de crecimiento de su empresa, puesto que equivale a vender grandes volúmenes prácticamente de contado, lo cual es fundamental en una estrategia masiva de bajos márgenes.

El empresario indica que actualmente está en pláticas con Bancomext, que desde el año pasado ofrece el novedoso esquema de factoraje internacional, para descontar facturas de empresas establecidas en Estados Unidos principalmente.

China, aún dormida

Sabag Guamea asegura que los importadores de productos de decoración en Estados Unidos no han visto en China la oportunidad de bajar precios, sino simplemente de aumentar sus márgenes. En otras palabras, los precios al consumidor de este tipo de artículos siguen siendo generalmente los mismos en los últimos años.

Las empresas líderes como Art Motion, de Estados Unidos, así como la canadiense Art Prints son los gigantes internacionales competencia directa de Moldecor, pero éstas se limitan a maquilar sus productos y diseños en China. “Ellos están en 156 países y nosotros nomás en cinco”, reconoce.

A la fecha no hay ninguna empresa china que sea líder en la producción de cuadros y espejos, pero si las empresas estadounidenses no comienzan a sacrificar sus márgenes para vender más barato, los chinos podrán copiar los modelos e introducirlos a Estados Unidos a niveles mucho más baratos.

Crisis ‘subprime’: Una oportunidad

Ante una recesión, como la que se percibe en Estados Unidos, las estrategias de mercado meta de los principales detallistas comienzan a cambiar, y con ello cambian también las especificaciones en los productos.

Esto atenta contra la programación masiva que ya tienen las empresas líderes como Art Motion y Art Prints, las cuales tienen inventarios asegurados por seis meses y con tiempos de arribo de hasta dos meses desde China. Ahora, detallistas en Estados Unidos aprecian la pronta respuesta que puede brindar Moldecor a sus pedidos, los cuales pueden ser de dos semanas de entrega.

Sabag Guamea prevé que en el mercado habrá una reconfiguración del estilo minimalista hacia algo más simple y más barato. “Esto las grandes empresas no lo tenían programado”, expresó el empresario, “sin mover un dedo, este problema (crisis ‘subprime’) se ha reflejado en un aumento en nuestras ventas”.

Asegurando la calidad

Moldecor participa actualmente en el Programa Calidad Sonora, el cual se basa en cinco puntos fundamentales que tiene el ISO, el cual promueve el Gobierno del Estado de Sonora a través de la Secretaría de Economía Estatal, en coordinación con las cámaras empresariales, en este caso la Cámara Nacional de la Industria de Transformación (Canacintra) Ciudad Obregón.

La idea es formar parte del primer sistema de calidad total a nivel estatal, y ser una empresa de las muchas que ya están inscritas, que podrán estar próximas a certificarse en los diferentes procesos que exige la norma ISO 9000.

Según Sabag Guamea, no es requisito estar certificado para venderle a las grandes cadenas comerciales de México, no obstante prevé que esto sí será necesario para vender a estas mismas cadenas en Estados Unidos.

Mejores Prácticas

Tener una estrategia clara de masividad y bajo costo le permite a Moldecor ofrecer grandes volúmenes a los detallistas que a la vez venden a bajo precio. Vender productos originales a través de diseños propios que nadie más puede ofrecer, le permite diferenciarse ante la competencia.

Su participación en diferentes exposiciones del sector le permite abrir constantemente nuevos mercados. La utilización del factoraje como estrategia de financiamiento es básica para generar la liquidez que necesita y no sentir las presiones del plazo de pago de los clientes.

La capacidad de reaccionar rápidamente a las exigencias de sus clientes en Estados Unidos les permitirá crecer en este importante mercado. Buscar la certificación bajo estándares internacionales de la norma ISO 9000, le permitirá además proveer a los clientes más exigentes.

D'ver

Hace más de 12 años, Genoveva Dávila Orduño inició un pequeño negocio abriendo en Hermosillo la empresa D’Ver, una modesta clínica de belleza especializada en cosmética médica, enfocada al mejoramiento de la piel.

Como Licenciada en Administración de Empresas egresada de la Universidad de Sonora, con Maestría en Negocios, siempre sintió la inquietud de ir más allá de su clínica, pensando en giros relacionados como la distribución de productos belleza.

Desde este entonces, Dávila Orduño comenzó a documentarse sobre cómo hacer de su negocio una franquicia y buscando diversas bibliografías empezó a desarrollar los manuales. Una vez listos, se acercó a la Asociación Mexicana de Franquicias, donde obtuvo toda la información legal para adecuar su modelo de negocios a las mejores prácticas de operación, y una vez concluido este proceso decidió comercializar su franquicia.

Aunque no ha concluido el trámite ante el Instituto Mexicano de Protección Industrial (IMPI) ni con la Asociación Mexicana de Franquicias, actualmente tiene ya vendidas y operando cinco unidades en diferentes puntos de la República Mexicana.

Señala que no ha realizado trámites ante la AMF al darse cuenta de que no necesita afiliarse a la asociación para poder vender su franquicia. Sin embargo, reconoce que tiene intenciones de concluir los procesos de registro, dado que en un largo plazo puede brindar mayor formalismo a su modelo de negocio.

Define su mercado y su modelo de negocio

El modelo de negocios está diseñado para ofrecer un proyecto llave en mano a cualquier persona que no tenga conocimiento alguno sobre el tema, preferentemente a amas de casa que desean tener una actividad productiva. Y en este sentido, están fuera de su interés personas que ya sean cosmetólogas, porque arrastran algunos vicios.

Por 18 mil dólares, la persona interesada recibe toda la capacitación, asesoría técnica en tratamientos, derecho de uso de marca e inventario de productos con marca propia. Y en vez de cobrar regalías, la empresa obtiene ingresos al ser obligatorio para el franquiciante la comercialización de los productos de D’Ver.

Una sencilla estrategia de venta

La empresa se apoya principalmente en el Internet para vender sus franquicias mediante el práctico portal www.dverfranquicias.com, que ofrece toda la información relacionada con el negocio.
“Recibí una llamada de una persona de Matamoros que nunca había conocido, pero que estuvo navegado por mi portal, y fue ahí donde realicé mi primera venta, llevamos cinco años ya con una excelente relación”, platica Dávila Orduño.

“Me ha sido más efectivo el Internet que la feria de franquicias, porque a la feria fui, gasté, no vendí nada, me traje una lista de contactos a la que le di seguimiento y tampoco vendí nada”, explica.

Aunque las unidades de La Paz y Hermosillo se vendieron por referencias personales, la última venta de franquicia, que ahora es la unidad de Comalcalco, Tabasco, se concretó gracias al contacto a través de la red, y a pesar de su opinión sobre la feria, para este año Dávila Orduño asistirá a exposiciones comerciales más pequeñas y accesibles en las ciudades de Guadalajara, Monterrey, Cancún y Tijuana.

De aprendiz a maestra

Para poder institucionalizar más su modelo de negocio, en el 2006 Dávila Orduño se inscribió en la Universidad Anáhuac, en la Ciudad de México, para cursar un diplomado de Alta Dirección de Negocios para Ejecutivos en Franquicias, para lo cual durante todo un año viajó a la capital del País un fin de semana de cada mes.

Después buscó asociarse con un despacho de México para ofrecer servicios de consultoría a pequeñas y medianas empresa de Hermosillo, donde obtuvo mayores conocimientos prácticos.
Por los altos costos de la consultoría de este despacho, Dávila Orduño decidió renunciar y desarrollar su propia metodología para atender a empresas sonorenses en su proceso de desarrollo de franquicias.

“Por hacer lo que yo hice con mi negocio, un despacho de México me hubiera cobrado 400 mil pesos. Yo ofrezco ahora soluciones de mucho menor costo… a mí me interesan las Pymes, las que batallan, las que no tienen la lana, así como yo no la tuve”, expresa.

Algunas de las empresas clientes de Genoveva son Chiltepino’s Wings, Electrónica Aranda, Escuela Americana Palo Alto y Alimentos Regionales de Sonora.

Mejores prácticas

D’Ver ofrece una solución completa de negocio a un mercado que cada día está más activo como el de las amas de casa. Brinda un modelo de negocios sencillo y fácil de controlar a través de la distribución de productos, en vez de regalías, lo que permite un ambiente de interacción más sano con los franquiciatarios que los tradicionales porcentajes de ventas.

La perseverancia en la educación y preparación continua son, sin duda, otros de los principales factores de éxito que le han permitido a Dávila Orduño consolidar su negocio e incluso ofrecer asesoría a terceros.

Lonatec

José Luis Alonso Amarillas aprovechó la experiencia que obtuvo como gerente de ventas nacional de una importante compañía de lonas, para más tarde crear una empresa que actualmente tiene más de 5 mil clientes en México, Centroamérica y Suramérica, gracias a la distribución de equipo líder de aire caliente.

El 31 de enero de 1981 fundó en Hermosillo, Sonora, Lonas del Pacífico, empresa que entonces confeccionaba lonas para varias aplicaciones en el área industrial y que más tarde sería reconocida como Lonatec.

En sus procesos, dicha compañía utilizaba un equipo de aire caliente fabricado en suiza, de la marca Leister, líder a nivel mundial, el cual era adquirido mediante un distribuidor estadounidense. Pero Alonso Amarillas tocó puertas, buscando convencer a los suizos para que le permitieran distribuir la marca en México, y sus esfuerzos rindieron frutos.

“Cuando nosotros iniciamos utilizábamos estos equipos Leister como herramienta; después pedimos la distribución de estos equipos y además de ser herramienta ahora, somos los comercializadores. Lo que antes era una herramienta, ahora es nuestro principal negocio de comercialización”, explica el empresario.

Lonatec se convirtió en una división de LDM (Líderes de Marca), empresa que institucionalizó Alonso Amarillas y cuyas expectativas son duplicar sus ventas cada cuatro años. “En años pasados lo hemos venido logrando y estamos en un proyecto trabajando para que se logre”, añade.

“La misión de LDM es lograr clientes satisfechos, que encuentren soluciones efectivas utilizando nuestros equipos de aire caliente marca Leister en sus diferentes procesos productivos, a precios competitivos, con entregas oportunas y un servicio de calidad”, expresa el empresario.

Desde hace dos años, la empresa tiene en Hermosillo un edificio propio, con instalaciones modernas, cómodas y equipadas con tecnología en informática, así como un terreno adjunto como reserva, lo que refleja sus expectativas de crecimiento.

“Somos un equipo profesional capacitado, apoyado con tecnología de punta, ubicado en las principales ciudades del país (México), de Centroamérica y de Suramérica (Venezuela, Colombia y Ecuador) para estar cerca de los clientes”, destaca Alonso Amarillas.

Diverifica su mercado

El principal producto es el equipo Leister, fabricado desde hace 60 años en Suiza y distribuido en 55 países. Se trata de aparatos controlados electrónicamente, que producen aire desde los cero hasta los 700 grados centígrados, y que tienen aplicaciones en diversos sectores, por ejemplo el automotriz, publicitario, lonero, electrónico, de impermeabilización, de rellenos sanitarios, entre muchos otros.

LDM se integra de dos divisiones. En la industrial provee de lonas confeccionadas a clientes finales como hoteles, hospitales, residencias, mineros, transportistas, productores en general, escuelas, centros comerciales, negocios y oficinas. Además distribuye marcas líderes de accesorios, materias relacionadas y, de manera más reciente, ha agregado la venta de toldos retractiles y la fabricación de estructuras ligeras para montaje de lonas o malla sombra.

En la división comercial, la empresa no transforma; sólo se dedica exitosamente a la distribución en México, Centroamérica y Suramérica del equipo Leister, que es líder mundial en tecnología e innovación, es de bajo mantenimiento, durable y preciso en la temperatura.

“Contamos con un stock de equipos, de accesorios y refacciones para entrega inmediata, como también con un centro de servicios para su mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos Leister. Estos productos significan dos terceras partes de nuestro negocio”, señala Alonso Amarillas.

Aunque atender a 5 mil clientes (Pymes y grandes) es costoso, el hecho de estar altamente pulverizada también le da a LDM una sólida estructura comercial. “Además, sentimos que hay un potencial todavía de clientes en quizás una cantidad similar a la que ya tenemos, o sea, estamos en un mercado altamente pulverizado donde podemos pasar de 5 mil a 10 mil 500 clientes, y nuestra meta es llegar a los 10 mil 500 en unos cinco años más”, revela.

De esta manera se duplicarán las ventas, que en los últimos ocho o diez años han registrado crecimientos promedio del 25%. “Nuestro plan es duplicar ventas cada cuatro años”, reitera, “ser una empresa profesional, una empresa institucional, que esté altamente sistematizada, buscando nuevas líneas de productos líderes, que se vayan incorporando a las ya existentes”.

Goza de inversiones en ti

José Luis Alonso Amarillas

En el área de comercialización, LDM antes contaba con oficinas equipadas con personal y stock de mercancía en las principales ciudades de México, Guadalajara y Monterrey. Pero poco a poco aumentaron los gastos y empezó a perder rentabilidad, por lo que se cerraron todas las oficinas y se cambiaron por unas virtuales, expone Alonso Amarillas.

Una oficina virtual consiste en un asesor en ventas, un profesionista, que convierte la calle, su casa, el hotel en oficinas, apoyado con tecnología como Internet y software especial. En este sentido, dice el empresario, LDM ha invertido fuertemente en tecnologías de la información, lo que le ha permitido tener todas sus operaciones conectadas en tiempo real, con muy bajos costos operativos, lo que le devolvió la rentabilidad.

“El mensaje que doy es que: ojo, los negocios ahora se han ido a las casas de los ejecutivos, han dejado las oficinas con altos costos, a través de Internet tú puedes estar conectado en cualquier parte del mundo a tiempo real. Sé cuánto tengo de mercancía, sé cuánto me deben, sé cuánto voy vendiendo, ésa es tecnología que te permite tener todo a tiempo real”, expresa.

Esto también ha permitido mejorar el servicio, aclara, pues se cuenta con un sistema de cómputo para darle seguimiento a cada cliente. Además se instaló un call center, equipado con un software especial que permite saber cómo se está tratando a los clientes.

“Procuramos a los clientes surtirles de inmediato, el negocio tiene ya una antigüedad de 27 años, continuamente a nuestro personal lo estamos capacitando, continuamente damos seminarios sobre ventas, sobre contabilidad, sobre fiscal”, precisa, “…hemos ido tendiendo a ser una empresa institucional, con sistemas y todo, entonces eso te permite ser una empresa que tenga una serie de valores fiscales, éticos, de todo”.

Apuesta a su recurso humano LDM cuenta con 50 empleados directos, de los casi 35 son profesionistas. “Este año formamos la coordinación de recursos humanos, pero no con el enfoque contable…con un enfoque dirigido a la superación personal. Eso es muy importante, las Pymes decimos que tenemos una persona de recursos humanos, pero es la contadora o un auxiliar y lleva la nómina y todo, pero no hay nada de integración, de superación, de motivación ni evaluación de la gente”, considera Alonso Amarillas.

En su estrategia de promoción y publicidad, además de apoyarse en sus asesores de ventas en las principales ciudades, LDM participa anualmente en seis o siete ferias y exposiciones especializadas, en México y Centroamérica, ya que es la forma más barata para darse a conocer entre clientes potenciales, destaca Alonso Amarillas, quien por estar convencido de estas ventajas fue el iniciador en Sonora de la tradicional Expo Industrial, cuando fue presidente de la Canacintra Hermosillo, en 1999. Además, LDM se anuncia en revistas especializadas con cobertura nacional, mediante el envío de folletos por correo, página de Internet y su call center.

LDM goza actualmente de una situación financiera sana, apoyada en créditos, y se prepara para iniciar operaciones en un recinto fiscal en Panamá, que le permitirá ahorro en fletes y entrega rápida en Centro y Suramérica.

Sonorg

Francisco Tapia Martens es un Ingeniero Agrónomo especializado en el cultivo de nogal, quien incursionó como asesor técnico para agricultores a finales de los sesentas, cuando aún ésta industria en Sonora contaba con menos de 200 de las 7 mil hectáreas que actualmente se cosechan.

Con el tiempo, Tapia Martens incursionó de manera personal en éste y en otros cultivos perennes como la uva, para posteriormente diversificarse hacia el cultivo de hortalizas de la manera convencional en la que se producen, para vender a las empresas comercializadoras en Nogales.

En general, muchos productores del Estado han observado cómo en los últimos años se ha registrado un importante crecimiento en la producción de uva de mesa, la cual pasó de 6 millones de cajas a 24 millones en los últimos doce años. Esto ha provocado que la nobleza de este negocio se reduzca, y con ello los márgenes de contribución, aumentando también el riesgo del mismo.

“Ya no nomás competimos con Coachella (principal área de productores de uva en California), sino que ahora competimos entre nosotros mismos”, subraya Tapia Martens.

“Brinca” a nuevo mercado

Buscando salir de los cultivos tradicionales que año con año aglutinan grandes volúmenes, y que a la vez siempre están a la merced de los comportamientos del mercado, Sonorg buscó alternativas en lo que aún es una industria nueva en México: Los Productos Orgánicos.

Una de las limitantes de esta industria es el tamaño del mercado, ya que aunque existen empresas comercializadoras en Estados Unidos que cuentan con una considerable demanda, pueden tener problemas para desplazar sus productos por ser éstos de gran especialización en el mercado americano.

Una de las ventajas que vio Sonorg fue precisamente que su capacidad instalada es reducida, sobre todo si se compara con algunos casos de productores que han crecido vertiginosamente en superficie cultivable a lo largo de los últimos años.

Con 63 hectáreas de uva de mesa y otro tanto de superficie para siembra de hortalizas, fue como Tapia Martens decidió explorar esta alternativa.

Para la temporada del 2006, después de algunas malas experiencias por volúmenes altos y mala comercialización, fue cuando el productor tomó la decisión de no tratar con los agroquímicos que tradicionalmente se aplican para obtener uva de mesa, puesto que se pensaba destinar exclusivamente para uva pasa.
Fue entonces cuando contactó a una empresa norteamericana interesada en comercializar uva con cierto grado de tratamiento orgánico, la cual hizo un exhaustivo análisis del viñedo, los tratamientos que había recibido y la ubicación del mismo.

Aunque en ese momento no se podía obtener una certificación al 100% orgánica, al no tener residuos de metales pesados, logró obtener un reconocimiento del 50%, buscando en posteriores cosechas obtener la certificación del 100%, la cual obtuvo finalmente en el 2007.

De manera natural, el mismo comercializador abrió la opción para que también se comenzara a trabajar en varias hortalizas varias.

Explora grandes diferencias

Los Tapia

Para Tapia Martens, en el rubro de hortalizas, la principal diferencia fue sin duda la diversidad de productos en poca superficie, ya que de sembrar superficies de más de 50 hectáreas de un solo cultivo, tuvo que comenzar a fragmentar esta misma superficie para sembrar ocho cultivos diferentes.

“Me pidieron siete hectáreas de zuchinis (calabaza), pero tres y media para una fecha y tres y media para 15 días después, nos metimos en un circo”, expresa.

Una de los principales retos para esta mecánica está en poder costear el corte, empaque y sobre todo fletes a Nogales con cantidades muy reducidas. Así, equipos de trabajo que tradicionalmente tendrían que trabajar en un cultivo 24 horas diarias por varios días, debían cosechar distintos tipos de cultivos en el mismo día.

“Empezábamos con los cantaloupes (melones) en la mañanita, por ser muy perecederos, y terminábamos con la calabaza dura a las 10:00 o 11:00 de la noche”, señala Tapia Martens. “En el caso de la uva, el principal reto ha sido lograr diversificar la comercialización de las 63 hectáreas (equivalentes a 90 mil cajas) en varios comercializadores, pues por ser un mercado acotado no se pueden poner todos ‘los huevos en una misma canasta”.

“Es un mercado totalmente distinto (el orgánico)… El año pasado por usar un solo comercializador de uva nos pararon a las 60 mil cajas”, indica. Pero afortunadamente el resto de la producción fue canalizada a uva pasa orgánica, para lo cual Sonorg buscó un comercializador que inclusive tuvo que hacer adecuaciones para certificarse.

Algo que refieren los comercializadores de Estados Unidos sobre productos orgánicos, es que el diferencial del precio está en promedio un 30% arriba del cultivo convencional.

Para Tapia Martens, esto no siempre es así, ya que los grandes volúmenes que ocasionan sobreoferta generalmente arrastran los precios prácticamente a la par. No obstante, reconoce que esta regla se cumple si existe una oferta razonable. “Por ejemplo, en uva llegamos a estar vendiendo a 23 cuando el mercado andaba en 13”, precisa, “y lo mismo en melones, de ocho el convencional vendimos a 18 el orgánico (por caja)”.

Enfrenta joven mercado

Francisco Tapia Pastor, hijo de Tapia Martens, quien actualmente lleva la estafeta de Sonorg en esta nueva etapa, indica que, contrario a lo que muchos piensan, el mercado principal del producto orgánico, tanto en Europa como Estados Unidos, está en los jóvenes, señoras embarazadas y bebés.

Para los productores que se dedican a esta actividad en estos países se trata más de un estilo de vida y de filosofía, agrega, pues éstos por lo general son pequeños y venden muchas veces en sus propios mercados locales.

“De hecho cuando les comentas en ferias y foros a los que asistimos que contamos con 63 hectáreas de uva orgánica, no pueden creer que en México tengamos esta filosofía y que existan superficies tan grandes”.
Según Tapia Pastor, el mercado en Europa y Estados Unidos crece en un 20% anual para los productos orgánicos, y en México, aunque el avance sólo es del 0.2%, la tendencia es al alza.

Mejores prácticas

La transformación y reorientación del negocio de cultivos convencionales a orgánicos es una excelente práctica que permite apuntar el “cañón” a un nicho de mercado que actualmente se mantiene en crecimiento, diferenciándose del grueso de los productores nacionales.

Esta orientación, como cualquier especialización en la agricultura, permite a la vez aumentar los márgenes de contribución, y además su diversificación en varios productos en una misma temporada reduce los riesgos de mercado para poder planear a largo plazo.

Iniciaban los noventas cuando Vicente Santos Derbez, un empresario dedicado a la comercialización de tubos para la industria, decidió adquirir una extensión de doce hectáreas en la zona del Real del Alamito, al Noreste de Hermosillo, con la intención de contar con un predio recreativo para su familia.

Don Vicente se apoyó en su hijo Vicente Santos Becerril, quien a sus 20 años de edad años comenzó con algunas actividades productivas como vacas lecheras, siembra de sorgo y cría de cerdo.

Buscando adentrarse más en serio en actividades agrícolas, Santos Becerril comenzó a explorar las diferentes posibilidades, de acuerdo a los recursos y extensiones con las que contaba, para iniciar un negocio sustentable.

Por las características del predio y sobre todo su tamaño, comenzó a descartar los cultivos que actualmente demandan grandes extensiones, como son la siembra de hortalizas, uva, granos, entre otros.

Decidió aplicar un estudio de mercado básico, que consistió en acercarse directamente a los supermercados locales y centrales de abasto para averiguar qué productos podrían mostrar mayores inconsistencias de abastecimiento.

Como conclusión de su investigación, dedujo que el abastecimiento del nopal se daba de manera informal, silvestre y no industrializada, además de que los ciclos no permitían un abastecimiento constante.

Buscando las diferentes opciones entre la Universidad de Sonora y el Centro de Investigación en Alimentación y Desarrollo (CIAD), encontró las especies susceptibles para comenzar con sus plantaciones.

Santos Becerril comenzó poco a poco a sembrar con éxito algunas plantas, hasta convencer a su socio y padre de seguir aumentando la superficie de nopal dentro del predio, estableciendo así los primeros ladrillos de lo que hoy es su empresa Agropex.

En esas fechas prácticamente no existían siembras de nopal más allá de la silvestre, explica Santos Becerril, además de que no había mucha literatura en la región, pero gracias a la asesoría brindada por el CIAD descubrió que existe toda una industria internacional del nopal.

“No sabía que existían congresos dedicados 100% al nopal tanto en México como en Estados Unidos, a los cuales íbamos y éramos muy pocos los productores asistentes, puesto que se trata de foros más bien para investigadores”, refiere.

Una de las grandes desventajas que descubrió Santos Becerril es que el 99% del cultivo del nopal en el mundo se daba por temporal, a diferencia de los distintos sistemas de riego que él tendría que implementar para lograr eficiencia con su proyecto.

Arranca la cosecha

Para 1994, se acercó con la cadena comercial sonorense VH para abastecer de manera constante la demanda de nopal durante la mayor parte del año. Aunque llegaba mucho nopal del Sur, éste llegaba en penca y con espinas, explica Santos Becerril, por lo que desde un inicio ofreció como diferenciador el producto picado y en bolsa para adaptarse al gusto del mercado local.

Después de terminar de abastecer la demanda de las tiendas VH, las ventas se extendieron en los próximos años a las principales cadenas comerciales, entre las que destacan Costco, Wal Mart, Sam’s Club y Casa Ley.

A partir del año 2000 se despertó más la inquietud en productores locales por dedicarse a este cultivo, a quienes Santos Becerril invitaba, más que a sembrar, a buscar alternativas de valor agregado, ofreciéndose como proveedor del insumo.

Santos Becerril recuerda que en ciertas épocas del año existía una sobreoferta de nopal que poco se aprovechaba. “Hubo ocasiones en las que anunciábamos en el periódico que regalábamos nopal”, recuerda, “mucha producción también la destinábamos como alimento de ganado”.

Ante la amenaza de que nuevos productores saturaran el mercado, Santos Becerril se apoyó en su esposa, Julie de Santos, para empezar a desarrollar productos de valor agregado para diferenciarse aún más de sus competidores.

El primer producto fue el de nopal cambray, el cual consistía en una penca más pequeña y tierna que iba enfrascada con escabeche. Aunque en esta técnica se sacrificaba volumen y lucía hasta artesanal, el mercado no pudo pagar el costo del producto.

Después de este intento, se comenzó a comercializar un nopal que ya estaba cocido, pero en olla de cobre, puesto que este metal evita que se desprenda el ion del nopal, y que al cocerse provoca el cambio de color. En vez de lucir café, el nopal cocido seguía conservando su aspecto verde. Aunque este hallazgo fue producto de la suerte, la interpretación científica fue proporcionada y demostrada por el CIAD. Pero a pesar de la inversión de tiempo y dinero en estos desarrollos, no se obtuvo el éxito comercial esperado.

Nace producto estrella

De los Santos

Durante el 2005, y por algunas ideas de clientes comunes, Santos Becerril y su esposa comenzaron a experimentar en el desarrollo de una botana de nopal deshidratado con chile, azúcar, ácido y limón, todo 100% natural, bajo la marca de “Nopalitos De los Santos”.

Las primeras muestras se vendieron rápidamente, no obstante la aceptación por el producto superó por mucho la capacidad de las deshidratadoras, dado que de 800 kilos de nopal fresco se generan 100 kilos de nopal deshidratado, y así los clientes comenzaron a mostrarse insensibles al precio. “Que suba, pero que no escasee” fue la reacción de algunos de los primeros clientes, comenta Santos Becerril.

Después de malos años de ingresos, el gran reto fue cómo hacer un escalamiento comercial utilizando tecnología propia, dado que la tecnología en el mercado para deshidratar es muy costosa.

Con la gran necesidad de abastecer el mercado y con recursos escasos, Santos Becerril comenzó a inventar su propia tecnología a través de tubos con ventiladores caseros y sistemas de parrillas apoyados con unos invernaderos que anteriormente se habían usado en otros experimentos. Fue con esto, durante los siguientes dos años, que estuvo produciendo sin mayor asesoría de expertos, con tecnología 100% casera, afirma Santos Becerril.

El nopal deshidratado como botana saludable comenzó a abastecer primeramente a Grupo VH, para después comenzar a surtir los anaqueles de las demás cadenas comerciales, a las que desde entonces distribuye con éxito.

Sin acceso al crédito

Con el ánimo de solventar nuevas inversiones e institucionalizar los procesos para aumentar la producción y productividad, se buscó financiamiento bancario, pero se encontraron puras negativas por parte de dichas instituciones, por lo que la empresa tuvo que financiarse a través de tarjetas de crédito, con lo cual se encontró con grandes dificultades para pagar.

La actividad preponderantemente agrícola de la empresa afecta los criterios de elegiblidad de los actuales esquemas de crédito para pequeñas y medianas empresas, inclusive de los bancos más innovadores en estos segmentos. El bajo valor del predio como garantía y el grado de especialización del equipo son prácticamente imposibles de considerar como garantía colateral y aumentan el riesgo de la operación de crédito para los bancos. Ante esta situación, Santos Becerril buscó en sus familiares inyecciones de capital para tenerlos como socios y poder seguir financiando su crecimiento.

Actualmente, el empresario explora posibilidades para atraer inyecciones de capital de fuentes institucionales como el Fondo de Capitalización de Inversiones del Sector Rural (Focir), el cual es un fideicomiso del Gobierno Federal que a lo largo de doce años se ha convertido en un agente especializado de banca de inversión que busca fomentar una cultura de capital de riesgo.

A finales del 2007, Santos Becerril y miembros de su familia asistieron al Seminario de Acceso a Capital organizado por Nacional Financiera, en Hermosillo, donde obtuvo conocimiento de los diferentes esquemas existentes de financiamiento vía capital.

Las ventajas de financiar el crecimiento a través de capital en vez del financiamiento son muchas, entre las que destacan el compartir el riesgo con socios institucionales, quienes a la vez ayudan al empresario a elevar su nivel de formalización de operaciones, haciéndolo más eficiente y mejorando su situación competitiva. Además una inversión de capital institucional abre las puertas de bancos, proveedores y otros socios estratégicos.

Santos Becerril señala que un factor decisivo para el éxito es tener un producto que la gente sienta el ánimo de obtener, que quiera compartirlo, hablar de él con sus allegados, que la satisfacción sea tal que el consumidor se convierta a la vez en promotor.

Algunas ligas de interés:

• Agropex www.botanasaludable.com
• Fondo de Capitalización de Inversiones del Sector Rural www.focir.gob.mx
• Centro de Investigación en Alimentación y Desarrollo www.ciad.mx

Mejores Prácticas

La inversión en el desarrollo de nuevos productos con tecnología propia es clave para las Pymes que desean competir a través de la innovación, lo que permite diferenciar y obtener mejores márgenes en sus ventas, sobre todo cuando se hace a través de instituciones de investigación.

La diferenciación del producto permite la fácil distribución a través de los anaqueles de las principales cadenas comerciales, dado que muchos empresarios buscan a éstas como sus clientes, pero son pocos los que logran atraer su atención. Entre más genérico sea el producto más difícil será adentrarse a los anaqueles de venta.

Las inversiones de capital en empresas han demostrado ser la manera más eficiente y rápida de elevar vertiginosamente el valor del patrimonio original de sus dueños, dado que permiten un crecimiento exponencial sin mayor límite que el mercado.

Karl Co.

Corría el año de 1995 cuando Karl Reiner Fick Rochín, de Navojoa, Sonora, realizaba sus estudios en la licenciatura de Administración de Empresas, en Monterrey, donde comenzó a involucrarse con un grupo de personas relacionadas con la Biotecnología.

Al graduarse regresó a su tierra natal buscando alternativas de soluciones relacionadas para actividades productivas en su región. Fue entonces cuando fundó la empresa Karl Co., la cual busca desarrollar proyectos que tengan un equilibrio entre el reto profesional, la rentabilidad y el cuidado del medio ambiente.

Después de muchos viajes a diferentes países con ciertos avances en el desarrollo de la biotecnología, Fick Rochín decidió acudir al Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON) de Ciudad Obregón, para apoyarse en un maestro investigador y comenzar a desarrollar soluciones en este campo.

Aunque sus intenciones iniciales eran enfocarse en alimentos para pollo, dicho investigador le hizo una contrapropuesta a Fick Rochín para comenzar investigaciones en algo que se veía venir con enorme auge.

La industria acuícola de camarón estaba apenas en sus inicios y se vislumbraba un enorme problema ecológico: El 30% del peso de cada camarón es compuesto por su cabeza, que no cuenta con un valor comercial, además de que es potencialmente contaminante.

En cifras actuales, se trata de 22 mil toneladas anuales de “basura ecológica”, de las más de 60 mil de camarón que se producen en Sonora. “Como consecuencia del cultivo del camarón distorsionamos el ecosistema, tratando de beneficiar a la sociedad que sigue creciendo”, explica Fick Rochín.

La visión de crecimiento de esta industria fue lo que empujó al empresario en 1997 a comenzar a trabajar desde cero en la aplicación de la biotecnología, para generar un modelo de negocio que diera solución a dicho problema en el sector camaronícola.

Fue en el 2006 cuando logró completar la totalidad de los elementos clave o críticos para poder aprovechar de manera eficiente la cabeza del camarón. “Había que aceptar el riesgo de no llegar a la orilla del otro lado”, expresa Fick Rochín.

Fue un proceso tardado y muy complicado, señala, ya que se tuvo que desarrollar mucho recurso humano para investigar ciertas especificaciones sobre aminoácidos, quitina, pigmentos y otros elementos que forman parte de la cabeza del camarón, concluyendo en muchos casos en el desarrollo de tesis y doctorados.

Todo esto le dio como resultado un nuevo método para descomponer de manera sustentable e industrial los diferentes componentes de la cabeza del camarón para comercializarse a las distintas industrias en desarrollo. Con ello, nació la empresa Bioderpac.

Tradición vs. Bioderpac

Un método natural en el que se elimina la basura, en este caso del camarón, es la biodegradación donde se presenta una putrefacción severa, que en las cantidades que actualmente maneja la industria del camarón en Sonora se convierte en un serio problema ecológico.

Por otro lado, existe el método químico, donde existen aplicaciones de calor, sosa cáustica y otros agentes, que provocan un desecho que muchas veces resulta más contaminante y caro. Como resultado se recupera sólo la quitina, que tiene un valor comercial.

El reto para Bioderpac fue desarrollar un método de bajo costo e inversión escalable a cantidades industriales, que resolviera el problema ecológico, separando todos los derivados de la cabeza del camarón.

El resultado es un proceso biotecnológico realizado a nivel microscópico por enzimas, con el cual se logran los cortes en los ligamentos y iones donde se conectan los elementos de la cabeza del camarón, como proteínas, grasas, pigmentos, calcioy magnesio.

Todo esto se hace sin la necesidad de llegar a calentar, aplicar alta presión, usar solventes o químicos contaminantes. Según Fick Rochín, Bioderpac es la única empresa mexicana, y posiblemente en el mundo, que realiza esta actividad a nivel industrial y biológico.

Proceso y servicio

Bioderpac ofrece los servicios de recolección de la cabeza del camarón directamente en las plantas procesadoras y congeladoras, eliminándole a éstas un importante costo relacionado con fletes y depósitos sanitarios municipales.

Posteriormente, se introduce esta materia prima en una molienda para romper la estructura y liberar agua. A través de aplicación de enzimas y bacterias inmediatamente se detiene el proceso de autodestrucción que la naturaleza activa en todos los seres vivos, evitando que comience a descomponerse.

El siguiente paso es someter esta materia prima al proceso de “hidrólisis enzimática”, mediante el cual se separan y se recuperan todos los componentes, a diferencia de los métodos químicos.

Patentes y secretos

Los procesos están en vías de patente, no obstante, la parte biológica del proceso de “hidrólisis enzimática” es considerada como “trade secret”, explica Fick Rochín, una práctica común en el ámbito biotecnológico internacional que sólo se mantiene en secreto y no se pretende patentar, dado que para ello debe hacerse de conocimiento público.

“Para una empresa pequeña, (significa que) estás dando a conocer algo sin tener la capacidad económica de protegerte en todos los mercados importantes del mundo”, afirma Fick Rochín.

El mercado de derivados

Bioderpac identifica cuatro distintos mercados que avanzan en valor e importancia conforme se logra una mayor pureza en la extracción de todos los componentes de los derivados de la cabeza del camarón.

El mercado industrial es en el que se obtienen los menores valores, pues siempre busca el bajo costo, mientras que el agropecuario, que involucra tratamientos naturales de cultivos y el consumo animal para acelerar procesos y hacer eficiente la producción, tiene mayor valor que el industrial, aunque presenta limitantes de precio.

El mercado “nutracéutico” y “cosmocéutico” es el que involucra el consumo humano en temas de nutrición y aplicaciones cosméticas. Este mercado se estima en 70 billones de dólares.

El mercado de la biomédica es el más interesante y rentable según Fick Rochín, el cual se basa en obtener medicamentos con base biotecnológica. Su valor se estima en unos 200 billones de dólares.

Caso particular

Karl R Fick

Bioderpac participa en el mercado agropecuario con la quitina, los aminoácidos y ciertas materias primas para el mercado nutracéutico.

Una excelente oportunidad, explica Fick Rochín, está en el hecho de que el 98% de la producción de salmón mundial es de granja, donde no obtienen una alimentación silvestre de algas para alcanzar el distintivo color rosado, el cual se obtiene a través de pigmentos sintéticos, derivados del petróleo.

La tendencia hacia abandonar lo sintético está alcanzando también la industria del salmón, la cual ya busca fuentes biológicas de pigmentos como las que se desarrollan en Bioderpac, abriendo la puerta a un enorme mercado internacional ubicado principalmente en Noruega y Chile, así como una oportunidad en la creciente industria de tilapia, para generar mayor valor al diferenciar el producto.

Además, la intención de la empresa sonorense es incursionar como proveedor de la industria biomédica, donde se requieren ciertos permisos y registros.

“La variación de los precios (en biomédica) son estratosféricos”, refiere Fick Rochín, “…en un mercado industrial puede valer cinco dólares el kilo de quitosano, y en el biomédico hasta 40 mil dólares el kilo.

“Se trata entonces del mismo producto, pero lo difícil es pasar de un nivel de pureza del 98% al 99.9 %, pero te tienes que ir un nivel microscópico molecular… aquí involucras la nanobiotecnología”.

La oportunidad: Clúster de biotecnología

Para Karl Fick no hay otro camino: México debe subirse al mercado del valor agregado a través de la inversión en el conocimiento, además considera perdida la carrera de la mano de obra, puesto que Sonora no ofrece la más barata, ya que la producción agropecuaria siempre estará regida por el control de costos y a merced de los movimientos del mercado.

Considera que Sonora tiene una clara ventaja comparativa por tener costas, la materia prima y un ambiente cálido en verano que abarata procesos, por lo que prevé que el Estado pueda convertirse rápidamente en el principal productor de polímeros naturales en el mundo. “La región con mayor crecimiento sería desde Navojoa hasta Hermosillo”, precisa.

Mejores prácticas

La inversión en conocimiento, aclara Fick Rochín, es el principal sustento para llevar a cabo el modelo de negocio que plantea. En México existe un enorme rezago en la inversión privada y pública en investigación y desarrollo y son pocas las empresas que llevan a cabo esta actividad como estrategia.

Adaptar sus procesos a las mejores prácticas internacionales de protección intelectual, ya sea a través de patentes o utilizando el “trade secret”, es algo que ubica a Bioderpac es una situación privilegiada.

Los rendimientos esperados de este tipo de inversiones suelen ser exageradamente altos si los comparamos con modelos tradicionales de negocios, y por lo general las grandes multinacionales son las que prefieren ofrecer millones de dólares a pequeñas empresas con tecnología en vez de desarrollar la propia, oportunidades de las cuales Fick Rochín está consciente que se le pudieran presentar en el futuro.

Trasportes Pitíc

La historia de Transportes Pitic empezó a escribirse en 1970, cuando Don Jorge Cons Navarro, en sociedad con su hermano Fidencio, compró el primer tractocamión con el ánimo de traer insumos, desde Mexicali y Sinaloa, al comercio que tenía en sociedad con algunos de sus hermanos.

Los setentas no eran años muy prometedores para el comercio, sobre todo derivado de ciertas reformas fiscales, por lo que Don Jorge Cons y sus hermanos optaron por buscar alternativas de negocio, como el transporte de huevo a la ciudad de México. En esa época prevalecía una alta regulación de los mercados no sólo a nivel nacional sino a nivel ciudad. Los controles eran tales que sólo el huevo producido en Hermosillo se podía comercializar en esta ciudad. Jorge Cons Figueroa, hijo de Jorge Cons Navarro y actual director de Transportes Pitic, señala que la industria del transporte no estaba exenta de los excesos en regulaciones, e incluso los primeros camiones de la familia Cons circulaban con amparos, ya que la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) no otorgaba permisos para transportar mercancías a nuevas empresas.

Fue hasta 1973, durante la administración de Luis Echeverría Álvarez, cuando la SCT abrió una oportunidad para que las empresas que tenían amparos pudieran regularizarse. En ese momento Don Jorge y su hermano Fidencio Cons Navarro se asociaron con su principal cliente, Roberto Lliteras Bojórquez, quien tenía una gran granja de producción de huevo, así como con José Lorenzo Haro Rivera, para fundar lo que desde entonces se llamó Transportes Pitic.

Sobrevive a la regulación extrema

Durante los ochentas prevaleció la alta regulación en la industria del transporte mexicana, al igual que en Estados Unidos. En México, personajes cerca del poder eran plenamente identificados con esta industria a la cual se protegía.

Transportes Pitic tenía autorización para operar de Tijuana a México, pero con un límite de 60 kilómetros de la carretera. Por ejemplo, la ruta de la mina de Nacozari se le asignaba a una determinada empresa y nadie más podía dar el servicio, que estaba controlado por el Gobierno, incluso en los precios.

A veces se tenía que transportar mercancía de Monterrey a Hermosillo vía Guadalajara, donde forzosamente tenía que haber un cambio de empresa transportista en esta última ciudad. Rutas que actualmente son de 1,700 kilómetros tenían que recorrerse en lo equivalente a 2,500, debido a aspectos regulatorios. El trámite para nuevas placas ante la SCT podía durar hasta dos años.

Esto provocaba muchas ineficiencias en los proveedores MATERIA de PORTADA p.27 de transporte, quienes gozaban de impunidad en el otorgamiento de sus servicios a las empresas, y los costos de esta incompetencia siempre se trasladaban al consumidor final, que a su vez también vendía productos regulados y tampoco se preocupaba por trasladar estas ineficiencias en el siguiente eslabón de la cadena, haciéndola cada vez más improductiva. De esta manera, las empresas transportistas no tenían necesidad de preocuparse por ser competitivas, satisfacer al cliente o hacer mayores cambios en sus estructuras de trabajo, y así operaron durante varias décadas.

De igual manera, los proveedores de tractocamiones nacionales, que también eran regulados, daban un trato equivalente en incompetencia a los transportistas, sobre todo en materia de tiempos de entrega. “Era un mercado de vendedores, no de compradores”, expresa Cons Figueroa.

Pero durante esta misma época Transportes Pitic trabajó en eficientar su operación. Uno de los ejemplos que bien recuerda Cons Figueroa fue la compra de aditamentos aerodinámicos para el ahorro de combustible. “Se reían de nosotros (la competencia) porque el diesel era muy barato, y decían que nunca íbamos a recuperar la inversión”, recuerda Cons Figueroa. Después de los efectos inflacionarios generados en la administración de Miguel de La Madrid, los aditamentos comenzaron a pagarse solos.

La estrategia de Transportes Pitic fue siempre buscar el patrocinio de clientes locales para poder llegar con mayores volúmenes a mercados donde eran muy pequeños, como el de la Ciudad de México.

De esta manera sólo quedaba partir de las necesidades de los clientes, cubriendo los vacíos de servicio que dejaba la competencia, sobre todo en los temas relacionados con la transparencia de la información sobre estatus reales de cargas. “Evitábamos la mentira tradicional (de la industria) de ‘su camión ya va llegando’ cuando estaba desbaratado en un taller”, relata Cons Figueroa.

La empresa siempre buscaba utilidades que le permitieran seguir creciendo. Desde entonces, la política del grupo ha sido la de crecer reinvirtiendo un 80% de sus ganancias, subraya Cons Figueroa.

Durante la administración del presidente Carlos Salinas de Gortari se liberó por completo la industria del transporte, cuando el mercado fue capaz de proponer los precios y lo transportistas de fijar sus propias estrategias de distribución en rutas.

El resultado fue más devastador para las empresas que se mantuvieron en una zona de “confort”, pues según Cons Figueroa el 90% de las empresas transportistas desaparecieron en unos cuantos años. Todos los clientes, antes cautivos, que habían sido mal atendidos buscaron mejores alternativas de servicio, entre las que encontraron a Transportes Pitic.

Con los años venideros, esta apertura comercial en el resto de los sectores del país comenzó a cambiar las necesidades de los clientes, dada la competencia local y extranjera, propiciando mejores niveles de competitividad en la cadena productiva.

Siempre con Don Jorge Cons al frente, el negocio fue creciendo de manera natural al obtener nuevas rutas y diferentes clientes. Para 1990, los cinco hijos de Don Jorge Cons Navarro: Jorge, Miguel Ángel, Laura Inés, Alejandro, Sylvia, David e Iván Cons Figueroa ya participaban de alguna manera u otra en diferentes áreas del negocio.

Transportes Pitic, era un negocio de concesionarios, ya que cada socio contaba con sus camiones propios, y esta razón social era el arma comercial para hacerlos trabajar.

Exitoso cambio de estafeta

En 1990 Cons Navarro enfrentó problemas de salud que no le permitieron seguir encabezando Transportes Pitic, por lo que fue relevado por su hijo Jorge Cons Figueroa, quien desde entonces se desempeña como director general.

Al asumir el liderazgo de la empresa, una de las primeras propuestas de esta nueva administración fue la de pasar de concesionarios a camiones en sociedad. Con esto se generó mayor transparencia en las operaciones, evitando futuros conflictos de interés entre las mejores rutas asignadas a ciertos equipos.

Esta propuesta fue bienvenida por los hermanos Cons Figueroa, quienes trabajaron en una valuación de sus activos para calcular los diferentes montos aportados a la sociedad. Sin embargo, el resto de los socios prefirió seguir manejando sus camiones como concesión, por lo que sólo los integrantes de la familia Cons Figueroa se quedaron como socios de Transportes Pitic.

Para 1991, una nueva estrategia también planteada fue la de reorientar el enfoque de estrictamente nuevos camiones hacia la apertura de nuevas oficinas, transporte refrigerado y consolidación de carga, que resultan estratégicos hasta hoy para competir.

El primer paso fue recuperar plazas de oficinas de representación donde los representantes sólo cobraran comisiones por viajes, para integrar estas oficinas a la sociedad. De esta manera, en los siguientes años, Transportes Pitic abrió oficinas propias en estas y otras plazas, abarcando Tijuana, Mexicali, Nogales, Ciudad Juárez, Chihuahua, Obregón, Los Mochis, Culiacán, Mazatlán, Monterrey, Guadalajara, Querétaro, México, entre otras, hasta llegar a las 24 oficinas con las que actualmente cuenta.

Con esto, explica Cons Figueroa, se buscó tener el 100% del control de la comercialización y que no dependiera de intereses de terceros, quienes aunque podrían dar grandes volúmenes de ventas, no siempre eran las más rentables para el negocio.

Al mismo tiempo, entre 1992 y 1994 se optó por renovar los equipos para hacer los camiones mucho más eficientes en consumo de diesel, así como también comenzar con inversiones en sistemas de rastreo satelital, que era novedoso inclusive en transportistas en Estados Unidos.

Pero la mayor parte de la competencia no invertía en obtener estas ventajas competitivas, permitiendo a Transportes Pitic ser más eficiente e invertir sus utilidades.

Superan error de diciembre

Las reglas que toda empresa no debe cumplir antes de una crisis fueron seguidas al pie de la letra en Transportes Pitic.

El famoso “error de diciembre” llegó con una deuda en dólares para la adquisición de activos en pesos para una empresa no generadora de divisas.

El principal problema durante 1995, recuerda Cons Figueroa, fue el estancamiento económico en el que no se registraban ventas, época en la que los quirografarios (créditos directos) llegaron a niveles del 96% de costo anual.

Como presidente en aquél entonces de Coparmex Sonora Norte, Cons Figueroa sostuvo varias reuniones en México con directivos y principales representantes de este organismo, para saber qué destino les esperaba y qué medidas se tomarían para contrarrestar los efectos de la crisis.

Al concluir que nadie iba a poder ayudarles a salir adelante en dicha etapa, salvo ellos mismos, optaron por sentarse de frente a los bancos a negociar plazos capitalizando deudas, con el ofrecimiento de hacer programas graduales de pago en base a la generación de flujo de efectivo.

No fue el caso de la mayoría de las empresas, pues según Cons Figueroa, muchas decisiones que debían tomarse de inmediato entre empresarios y acreedores no se tomaron, lo que propició el inicio de muchas batallas legales mediante las cuales muchos perdieron, por reaccionar tarde. Cons Figueroa asegura que inclusive a mediados de 1995 Transportes Pitic pudo crecer con estrategias agresivas y masivas de atención a clientes para generar volúmenes.

Para 1996, Transportes Pitic fue de las pocas empresas en poder obtener equipos a través de financiamiento. “Haber negociado yo pienso que fue clave, no una cuestión de visión, sino de seguir los valores de la compañía de siempre”, agrega Cons Figueroa.

A partir 1996, contrario a la mayoría de las empresas mexicanas, Transportes Pitic inició la etapa de mayor crecimiento en su historia. “Cerramos en el (año) 94 con ventas por 10 millones de dólares de entonces. Dos años después los volvimos a vender a precios del 96, que en pesos significan dos veces y media”, recuerda el director general de la compañía. De comprar cinco camiones anuales, en 1997 y 1998 se compraron 20 en cada año, y en el 2000 se adquirieron 60, algo sin precedentes. Esto le permitió a la empresa sonorense concursar en ligas mayores con clientes de mucho mayor tamaño. Actualmente, después de 35 años de historia, la empresa sonorense es considerada por la revista siglo XXI como líder nacional en transportación y logística.

Un Gobierno Corporativo sobre ruedas

Transportes Pitic está lista para afrontar otras cuatro décadas de éxito.

Gran parte del éxito alcanzado se debe a la forma en la que se ha dirigido dicha empresa familiar, que consiste en trabajar en base a un gobierno corporativo. Para ampliar más el tema, Jorge Cons Figueroa, director de la compañía, le responde a BUFETE EMPRESA INTELIGENTE diez preguntas cuyas respuestas brindan un amplio panorama acerca de cómo funciona el “gobierno corporativo” en las empresas mexicanas.

BEI: Después de analizar la historia de Transportes Pitic, tan llena de cambios y riesgos, pero también, con una gran visión de optimismo y eficacia por el servicio y atención al cliente, ¿qué piensa del futuro de la empresa, en cuanto a la institucionalización de la misma?

JCF: Siempre que me toca dar un mensaje me gusta culminar diciendo que los mejores días de Transportes Pitic están por venir, y no es de la boca para fuera; yo creo que todo el esfuerzo y trabajo que se ha hecho en los primeros 35 años, nos van a permitir tener una empresa sólida por mucho tiempo, y por muchos años más. Porque en esta parte de la institucionalización le hemos dado una gran importancia sobre todo a la parte humana, a la gente que trabaja con nosotros, tenemos una forma de pensar que “nuestra gente es nuestra principal fortaleza”.

También hemos tratado de pasar esta fortaleza a través del trabajo en equipo. En ese sentido, dicho trabajo, esas reglas de empresa MATERIA de PORTADA y de convivencia, pensamos que le ha dando una gran fortaleza a Transportes Pitic, para que pueda durar muchos años. Creemos en la institucionalización y estamos preparándonos para los cambios generacionales que están por venir.

BEI: ¿Usted cree en los principios del gobierno corporativo para empezar a formar conciencia en toda su familia de la necesidad de empezar desde hoy a formarlo?

JCF: Si, a mí desde que entré de relevo, cuando mi papá se enfermó, me tocó entrar como la cabeza visible, pero las decisiones más importantes las hemos tomado entre todos los hermanos; no ha sido una sola persona la que ha llevado el negocio, sino que ha sido un Consejo Familiar. Desde un principio nos dimos cuenta que teníamos que cuidar los conflictos de interés.

Cuando mi papá se enfermó, cada quien tenía su camión registrado a nombre propio, y nos dimos cuenta de que si no nos organizábamos de otra manera, iba a haber problemas cuando los recursos no se repartieran igual. Fue cuando empezamos a poner reglas de familia, y los camiones que estaban a nombre de cada uno de nosotros, los cambiamos a Transportes Pitic. Nadie era dueño de su unidad, y desde ese momento empezamos a formar ese gobierno corporativo, tan necesario en la pequeña, mediana y grande empresa.

BEI: ¿Cuáles son los resultados de mejores prácticas corporativas?

JCF: Siempre que las decisiones se toman por parte de una sola persona, quien lleva el peso de la organización, lo que empieza a suceder es que los otros se sienten fuera. También esta persona, pase lo que pase, para bien o para mal, sufre los resultados de sus decisiones o los disfruta si sale bien. Sin embargo, en una situación donde hay varios dueños, todos quieren que se les tome su parecer, o bien, si sienten que el negocio no lleva una ruta que convenza a sus intereses, eso genera una dinámica de desgaste que termina perdiéndose todo. Cuando empezamos a reunirnos de manera muy informal, para ver que hacíamos o que rumbo tomábamos, hubo una serie de problemas, mismos que nos han preparado para el momento de los cambios en el negocio.

BEI: Con respecto a la creación de un gobierno corporativo, ¿qué ha hecho Transportes Pitic?

JCF: Hemos ido creando una cultura de las decisiones compartidas. Nosotros somos cinco hermanos y dos hermanas. En Hermosillo estamos cuatro y los demás en Estados Unidos. Los de Hermosillo, cada quien lleva un negocio diferente como director general, y hace unos años establecimos como política que quien sea director general no puede ser presidente del consejo de administración; el objeto de esto es que exista un contrapeso en las decisiones importantes. Además, tenemos nuestras reuniones de consejo donde analizamos cada uno de los negocios, y poco a poco hemos ido incorporando la figura del gobierno corporativo; no lo tenemos al 100%, pero la semilla ya está sembrada.

BEI: ¿Qué opina sobre la formación de un consejo de administración con consejeros independientes?

JCF: Me parece muy bueno, porque gente de afuera e independiente te ayuda a tomar decisiones imparciales. Me ha tocado participar como consejero independiente en otras empresas, y la realidad es que llegas a ver cosas que los que están involucrados en la operación sí las ven, pero no les dan la importancia requerida. La experiencia es muy importante en los consejeros independientes, debido a que te dan opiniones y con el “know how” que tienen te ayudan a resolver problemas específicos muy importantes, ya sea en la rama financiera, recursos humanos, legales, mercadotecnia, etc.

BEI: ¿Han empezado ustedes a reclutar a consejeros independientes?

JCF: Hemos empezado con este proceso y estamos buscando las áreas que nosotros consideramos sean de mayor importancia dentro de nuestra empresa. Queremos oír a personas que nos asesoren y que traigan una experiencia muy fuerte, para que así sean una ayuda verdadera. El perfil es muy importante, asimismo las cualidades y conocimientos que estas personas puedan tener, y estamos pensando que su duración dentro del consejo de administración pueda ser de dos o tres años, con el objeto de que haya una rotación adecuada.

BEI: ¿Nos puedes hablar de cómo se fortalecieron la misión y visión de Transportes Pitic al formar un consejo de administración con consejeros independientes?

JCF: De alguna manera yo pienso que los consejos de administración deben ser los responsables del plan estratégico del rumbo del negocio, y uno como director general debe ser el responsable, junto con toda la gente, de cumplir con lo acordado por el consejo de administración. Lógicamente, esto te habrá de llevar a un fortalecimiento de la visión y misión del negocio, porque nos habrá de preparar para los años futuros, y también para saber a dónde queremos llegar. Nuestra visión siempre será de largo plazo, buscando alinear nuestros intereses con los de nuestros clientes, empleados y accionistas. La hemos enfocado a cinco o diez años, como mínimo. Nuestros objetivos no son cortos, de hecho hace cinco años generamos un plan con diferentes indicadores que nos han hecho crecer y alcanzar la misión, la cual aún es válida.

BEI: ¿Ha pensado Transportes Pitic en cotizar en bolsa?

JCF: Sí, hemos pensado desde hace unos años, pero creo que aquí en México no es tan fácil dar este paso, menos en empresas familiares que todavía no se han institucionalizado 100%. Yo pienso que es interesante, porque es una manera de crecer rápido, sin el riesgo del crédito, y este es un negocio de capital; aquí siempre se necesita dinero para crecer. Se necesitan cantidades muy importantes sobre todo para la renovación de equipo, el cual como política nuestra, nos hemos enfocado a la renovación y adelantos tecnológicos, para no quedarnos con equipo viejo y obsoleto.

Ir a bolsa implica un proyecto fuerte de crecimiento, que es lo que compra el inversionista. Si uno ve crecimientos pequeños y tu proyecto sigue en crecimientos pequeños, no te compran bien tus acciones, entonces no te conviene irte a bolsa con un negocio que crece despacio.

BEI: ¿Cómo visualiza a Transportes Pitic a largo plazo, desde el punto de vista de la sucesión familiar?

JCF: De hecho no es en el largo plazo, a mí me parece muy corto, y mis hermanos dicen que es en el mediano. Mi siguiente etapa la veo en el consejo de administración como un consejero más, y creo que alguien fuera de la familia pudiera ser el relevo de mi puesto. Parte de lo que hemos platicado es que, como familia, controlar los negocios desde los consejos de administración es lo más saludable, y no fomentar tanto que los hijos vengan y participen como ejecutivos dentro de la empresa; por eso digo que mi visión es de corto plazo. Son cosas que hemos estado estudiando y compartiendo entre la familia y la organización, para que no se sienta el cambio.

BEI: ¿Está preparado para la sucesión?

JCF: Si. La vez que pasó lo de mi papá no estábamos preparados por la forma en que nos encontrábamos organizados. Gracias a la relación familiar y al tiempo que teníamos trabajando juntos, pudimos manejarlo, pero por eso dijimos que para la próxima teníamos que estar muy bien preparados. Lo mejor es que sea en forma gradual, tal y como lo hemos planeado.

BEI: ¿Considera que el gobierno corporativo es una solución para que las empresas se institucionalicen y puedan permanecer en el tiempo?

JCF: Creo que el gobierno corporativo es una necesidad, porque las actividades en la empresa y en el consejo de administración son diferentes. En el caso de nosotros estamos los hermanos al frente de varias empresas, pero también estamos en los consejos, y la forma de participar es muy diferente. Otra regla regla que tenemos es el no subsidio, pues teníamos negocios que trabajaban juntos y ningún negocio puede subsidiar al otro.

Transportes Pitic tiene otros negocios como el taller, como la refaccionaria, que no son de la empresa, sino que son de la familia y trabajan junto con la compañía, y a la hora de decidir precios, estándares de servicios, se definen como para cualquier tercero, es decir, yo puedo ir a otra refaccionaria, a otro taller y ellos a otra compañía de transportes, entonces eso se rige en el servicio y precio que recibo.

Mejores Prácticas

Como conclusión de esta entrevista, la instalación de un gobierno corporativo dentro de las empresas familiares las institucionaliza, ya sean pequeñas, medianas o grandes. Además, busca los rendimientos adecuados para los accionistas y la permanencia y competitividad de la organización en el tiempo.

En este sentido, hay 10 principios básicos del gobierno corporativo:

1. Trato igualitario y protección de los intereses de todos los accionistas.
2. Reconocimiento de la existencia de los terceros interesados (stakeholders) en el desempeño y permanencia de la empresa.
3. Transparencia en la administración y emisión es decir, revelación precisa y responsable- de la información vinculada con las actividades de la empresa
4. Existencia de guías y planes estratégicos con un efectivo seguimiento y evaluación del desempeño y resultados de la administración de las empresas.
5. Identificación, evaluación, control y mitigación de todo tipo de riesgos que puedan afectar a la empresa.
6. Existencia de un código de principios éticos y de responsabilidad social empresarial.
7. Prevención de operaciones ilícitas y conflictos de interés.
8. Revelación de hechos indebidos y protección a los informantes.
9. Cumplimiento de las regulaciones legales y normativas a las que esté sujeta la empresa.
10. Brindar certidumbre y confianza a los inversionistas y terceros interesados acerca de la conducción honesta y responsable de la sociedad.